房地産企業要基因突變？一切的變化，根本在人！為此，中國網地産新欄目“時代人物訪談”鎖定享譽“行業頭羊”多年的萬科集團的新掌門人鬱亮董事長及股東重組之後的新萬科。

時易世變，古今異俗。

在經歷了“股權之爭”、“王石退位”、“告別地産一哥”之後，進入“鬱亮時代”的萬科A在2017年漲了80%，股價創歷史新高。而在2018年啟幕之際，在眾人期待萬科會有何大動作、大舉措、大步伐之際，萬科集團董事長鬱亮高調宣佈萬科要“換跑道”！無獨有偶，地産圈的思想家、“段子手”馮侖也戲謔：“中國地産要轉型，兩件事躲不開，一是‘出軌’，一是‘是非’”。

從“招保萬金”到“碧萬恒融”的地産新時代，萬科“換跑道”，是被逼而為，還是創新出奇？

抉擇：換跑道、要全能十項  

過去的一年，中國房地産迎來了“五限時代”，但房企的銷售規模卻創造了新峰值。

根據統計數據顯示，2017年房企TOP3銷售金額均超過5000億大關，創歷史新高，更有16家房企邁入“千億俱樂部”，共有144家房地産企業躋身百億軍團，較2016年增加13家，銷售額共計82099億元，市場份額超60%。

根據公告顯示，萬科2017年度合同銷售金額為5298.8 億元，即便如此萬科依然被2016年度位居第三的碧桂園超過200多億元，搶佔了老大的座次。

但常年被業內作為“好榜樣”學習並以“領跑者”自居的萬科，從來都力爭上游，尤其在有了新的掌門人和國資新股東後，必然會有新動作。而且，在持有經營和住宅開發業務並重的當下，銷售額已經不能再做為反映企業實力的唯一指標，所以萬科開始“謀變”！

1月5日晚，在萬科集團松花湖媒體答謝會上，萬科集團董事長鬱亮，站在舞臺的中央，在聚光燈的照耀下説道：“發展商需轉換跑道。原來是長跑，光跑馬拉松不夠，要鐵人三項。到今天，鐵人三項不夠，要全能十項。這才是一個合格的城市配套服務商。”

作為有“萬科運動員股份公司”之稱掌門人，鬱亮不僅要繼續馬拉松，還要“十項全能”，所指何為？

其實早在2014年6月，鬱亮就表示：“房地産行業已經度過了最黃金的歲月，但也絕不是就要撞上冰山的泰坦尼克號。只不過，人人彎腰就可以撿到黃金的時代結束了，房地産進入了白銀時代。”

根據對“白銀時代”的判斷，萬科早已開始在商業、物流、養老、長租公寓等多領域進行積極探索佈局，同時逐步放緩拿地節奏，開啟由傳統住宅開發商向“城市配套服務商”轉型之路。

“我們從來沒耽誤城市配套發展戰略，在不斷推動萬科渡過各種各樣的劫難往前走。如今也是小有成就。”1月5日晚上鬱亮坦言，未來萬科要與城市同步發展，根據每個城市發展的狀況來決定未來做些什麼。“這是萬科的新跑道，也是行業高增長不再、租售並舉時代，房地産下半場的新賽道。”

新賽道：城市配套服務商

在萬科身上“住宅大哥”的標簽，貼了很多年。但在此前，鬱亮卻在公開場合表示，“誰再跟我説萬科是發展商，我跟誰急！”

難道萬科真不做發展商了嗎？

其實，未來十年萬科整個版圖裏房地産開發等核心業務，仍將佔最重要位置。不過在鬱亮眼中，城市配套服務商是萬科未來。

在1月5日的媒體見面會上，鬱亮強調未來萬科將要關注三個領域。其一，大力發展租賃住宅業務；其二，發展物業服務、長租公寓、商業、物流、教育、養老、滑雪度假等業務；其三，在綠色戰略方面拿出新的解決方案。“我們從來沒有讓自己停在一個舒適區，我們永遠相信增量比存量更重要，未來比現在更重要，為此我們必須全力以赴做事。”

由此可見，在這三大領域，萬科將伸出更多觸角！

就在1月5日鬱亮發表“換跑道”言論的當天上午，印力商用置業有限公司宣佈，聯合萬科企業股份有限公司、Triwater Asset Management Holdings Limited，通過各自旗下全資子公司聯合與凱德集團全資子公司凱德商用達成協定：聯合收購凱德集團旗下全資子公司凱德商用在中國國內的20家購物中心項目公司的100%股權並承接相應的負債，交易對價為83.65億元人民幣。這意味著印力將發展成為全國第二大商業地産企業，僅次於萬達商業。萬科借此擴大了商業地産版圖。

而在2017年上半年，萬科參與並購物流巨頭普洛斯，在物流地産上率先發力。同時，萬科自2014年便積極佈局長租公寓市場，目前萬科長租公寓代表作——泊寓已經進入28城，獲取房間數8.4萬間，開業6個月項目出租率約為93%。

此外，萬科在養老領域也在持續發力。截止目前，僅萬科北方區域養老業務已率先進入北京、天津、濟南、青島、瀋陽5個城市，並計劃以北京為核心，用2-3年時間形成10-20個項目的養老佈局。1月10日，由萬科和北控聯合運營的光熙康復醫院正式開業，這意味著萬科已著手展開醫養結合的探索。

而關於萬科未來發展理念，鬱亮表示，“在城市配套服務商戰略下，萬科要扮演好四個角色：美好生活場景師、實體經濟生力軍、和諧生態建設者、創新探索試驗田。我就是一個農民，這段時間來，一直在種地。”

不做發展商，做農民的萬科，其實視野早不在住宅這“一畝三分地”上！

保障：合夥人機制

“儘管在過去五年中，我們有一段時間飽受困擾。但城市配套發展戰略和事業合夥人機制的建設，我們從來沒耽誤，在不斷推動萬科渡過各種各樣的劫難往前走。”在1月5日活動現場，鬱亮詳細回顧了萬科近五年來的發展歷程，其中重點提及了萬科的“事業合夥人機制”。

鬱亮指出：“很多人知道萬科的事業合夥人制度，但大多數人可能並不知道，萬科的事業合夥人機制，其實是為解決城市配套服務商戰略實施及落地問題——通過持股計劃、項目分紅、事業合夥，還有連帶共擔，將員工利益和公司相關利益非常緊密擺在一塊，完成城市配套服務商組織和人事準備。正是有了事業合夥人機制的保駕護航，城市配套運營商戰略才得以順利實施。”

據悉，目前萬科事業合夥人制度分為三個層次：持股計劃、中層跟投、基層實踐合夥序列，順序是自上而下。這三個層次也可以成為：事業合夥、項目跟投、事件合夥。

對此，中國人民大學商學院組織生態與人力資本戰略教授、人大博士生導師周禹表示，萬科的管理層認為一個真正基業長青的企業，應該是能夠自治的，但萬科覺得自治遠遠不能滿足時代的要求，萬科想激發更廣泛的人團結起來奮鬥，解決奮鬥者孤獨的問題。

迎接未來，萬科做好了人才機制上的準備。不過，標準的田徑賽道，除了直道還有彎道，而彎道技術則決定了誰能首先抵達終點，那麼萬科的“換跑道”會産生何樣的“蝴蝶效應”，仍需要時間來檢驗！

而且，鬱亮時代的萬科，和王石時代的萬科所處的營商環境不同、股東與企業領導人風格不同。此外，2018是新時代啟幕之年，在“長效機制”“房住不炒”的新政策環境下，房企當然不能再單純因循過往“拿地—蓋房—再拿地—再蓋房”的老套路，從戰略到商業模式到産品，創新和突圍在所難免。而這也讓我們對萬科的未來，打開無限想像空間。