中交、保利、中冶等至少10家央企啟動內外整合重組;業界稱,內部管理人和利益主體之間的融合是難題

 在不斷深化改革的時代浪潮中,央企在房地産領域的整合重組正在成為整個行業關注的焦點。據相關機構統計,2016年以來,21家被國資委允許從事房地産主業的央企中,包括中建、保利、中航、五礦、中冶、中房等在內至少有10家已啟動內外整合重組。

 11月16日,中交房地産集團宣佈任命蔣燦明為中交房地産集團有限公司董事,並建議其出任中交房地産集團有限公司總經理,這似乎標誌著又一個地産央企整合的完成。然而,在新一輪的央企整合大潮中,地産央企的整合之路又邁過了哪些門檻?還將面臨哪些挑戰呢?為此,我們將在後續展開有關央企整合的系列報道,以求呈現出在整個行業轉型過程中,作為“共和國長子”的這些央企所面臨的歷史大抉擇。

 “大象”起舞

 重組之後的中海、保利、中交地産都順利躋身地産“巨無霸”的行列

 2016年無疑是央企整合的又一次分水嶺。這一年開始,多組央企之間的資源整合案例展開:中海地産並購中信地産、保利並購中航地産、五礦整合併購中冶,以及中交、魯能等集團內部地産業務的重組等等。

 儘管央企整合的路徑各不相同,但不外乎進行外部資源整合——比如2016年3月,中海地産310億並購中信地産業務,或者內部資産重組——如中交地産整合中交旗下地産業務。然而無論是哪種方式,其最終目的都是直指資本市場,併為央企帶來顯著的規模增長和業務鏈條提升。

 比如中海地産整合中信之後,以遠低於公開的土地價格獲得原中信旗下2400萬平方米的土儲,中海土儲呈量級增長。抑或是像中交這樣將集團內部業務統一在中交地産這一品牌之下的內部重組。據中交地産副總經理周濟透露,中交集團旗下的地産業務規模總和事實上已達千億量級,但由於之前一直沒有一個統一的品牌,因此未能在市場上為大家所熟悉。

 “內部資源整合之後,我們的目標是要做行業內的領軍企業。”周濟向記者表示,“中交的優勢在於強大的基建能力和工程技術上的領先,我們在做地産項目時就可以做到先做配套,再做社區,發揮我們整個業務鏈條上的優勢。”

 當然,也有央企剝離自身的地産業務,其原有地産業務被其他地産央企所吞併的整合路徑。比如保利並購中航地産的案例,去年12月22日,中航地産將其資産打包為9個資産包,以近20.3億元的價格轉讓給保利地産。

 可以説,重組之後的地産央企,無論中海、保利,還是中交地産都順利躋身地産“巨無霸”的行列。它們的出現使得房企1000億、2000億俱樂部陣營迅速擴容,行業集中度也在不斷提升。

 整合難題不斷

 價格、股權架構、利益主體融合、非優質項目去化等等考驗企業的整合能力

 但是,央企整合也不能單純地以規模增長作為衡量標準。有分析人士認為,首先,在地産央企重組的大潮中,並不是單純的市場和實力博弈的結果。作為央企,企業要服從國資委的安排,因此有些並購舉措,需要企業為全盤考慮承擔更多責任。因此,當接盤資産未必那麼優質時,就更考驗企業的整合能力。

 以保利並購中航地産為例,中航地産2015年的銷售額僅為49.03億元,不足以在北京土地市場上拿到一宗優質宅地,同保利地産的銷售額相差甚遠。更重要的是,其交易資産包對應的地産項目多分佈在贛州、九江、岳陽、貴陽、昆山等多個三四線中西部城市,大部分項目依舊面臨去化難題。因此,此次整合,對保利來説,能否受益,值得懷疑。

 上海易居研究院智庫中心總監嚴躍進指出,對地産央企重組來説,將不同體系的業務納入到同一上市公司,原則上整理的難度不是太大。但央企的資産整合難度往往並不完全是價格或股權架構,集團內部不同的管理人和利益主體之間怎樣融合,或許才是難題所在。

 此前完成整合的企業如中海並購中信就曾面臨過這一問題。2015年3月的業績發佈會上,時任中信副董事長的王炯曾説:“兩家公司模式和會計制度等都有不同,例如中信泰富地産屬於外資公司,外資在國內做房地産資本金要百分之百。兩家公司整合過程還需要一段時間。”

 中交地産副總經理周濟也向記者表示,中交的整合進程也進行了六七年,目前完成的是將所有業務整合在一個統一的品牌旗下,已經形成了中交地産、綠城以及中交海外三大平臺,而其餘的整合工作還在推進中。

 來自民企的挑戰

 靈活的合夥人機制和激勵機制短期內很難在央企內實行

 與此同時,在市場上,地産央企還面臨著來自民企的巨大壓力。根據克而瑞機構統計數據顯示,在21家被核準從事地産業務的央企中,2017年上半年銷售額在1000億元以上的僅有兩家,分別為中國保利集團公司下屬的保利地産和中國建築工程總公司下屬的中海地産。

 “央企和民企一個最大的差異在於央企的投資受到了較大的約束,所以這也會對相關企業的投資策略形成較大的影響。”嚴躍進分析認為。

 根據克而瑞2015年的銷售排行榜,中海地産、保利地産、碧桂園3家公司都在1400億~1500億元的範圍內,同處於業內第二梯隊。然而2016年,當碧桂園規模突破3000億時,保利和中海為首的地産央企規模則保持在2000億元左右。

 事實上,相對民企來講,央企在拿地和融資方面有著天然優勢,但民企的優勢則在於,能採取更為靈活的合夥人機制,將部分利潤出讓給員工從而激發員工積極性。這種行銷方式已經被碧桂園、萬科等房企證明為有效的行銷刺激手段。但是,這一舉措短期內很難在央企內實行。

 因此,對央企來講,重組業務鏈條,整合形成“巨無霸”,依靠規模來抗衡將成為其爭奪市場的重要砝碼。從目前來看,中小規模地産央企要想繼續穩當地活下去,要麼想方設法向更大規模衝刺,要麼走差異化路線,儘快形成自己的特色和品牌。

 同時,周濟也表示,央企是“共和國的長子”,並不能總是以市場的角度來思考問題,同樣還需要承擔社會責任,要服從政策導向,從大局出發。不但要關注經濟效益方面的問題,同時還要更多兼顧社會效益。

 嚴躍進則指出:總體上説,央企本身也建立了龐大的地産業務,合併固然能夠促進行業集中度的提高,但操作過程中肯定有一定難度。因此,無論是“強強聯合”還是“強弱合併”,央企更多是在尋找適合自己的生存之道。(陳禹銘)