如今，校董會已做完第一輪調整。在獨立學院時代，校董會成員由母體和本校各佔一半。陳一丹説，他感謝前面十幾年來中南財經政法大學提供的支援，為武漢學院奠定了基礎。“現在武院轉設民辦大學，需要我們自己定了。”

　　相比于轉設成功的武漢學院，深圳明德實驗學校則有著不一樣的生態系統。

　　“民辦大學的改革，可能有更多自主權和創新性，讓它自己去試。而中小學呢，民辦很多，反而公辦最難，幾乎動不得。所以我們選了這個骨頭來啃。最大目的是與政府一起探討改革，改革的點就是‘公立非公辦’的新模式。”陳一丹説。

　　2013年，在陳一丹主持下，騰訊公益慈善基金會出資5000萬元，與深圳市福田區政府合作，發起教育實驗基金會並共同創辦明德實驗學校，陳一丹為首任校董事會主席。

　　如果説武漢學院的轉設是一次華麗變身，明德學校則完全為了改革而生。明德學校是委託管理辦學模式，由政企雙方聯合成立教育基金會作為學校的委託管理方，資金由政企雙方共同籌措。學校建立以崗位為核心的人事勞資制度，對教師隊伍實行契約管理，利用政府撥付的經費和自籌資金，在國家法律允許的條件下，實行自主績效工資福利體系和薪酬標準。

　　合作洽談階段，雙方共提出20多個具體改革點，歷時一年才成功簽約。

　　“現在很多人來觀摩這個學校，有的發現你深圳這個特殊，那個特殊，但是二十幾個改革點，總有三兩個適合他的，他拿回去，不就活了一點嗎?明德學校就起到這個作用。”

　　動態辦學

　　陳一丹2013年辭去騰訊首席行政官職務，算起來，他在騰訊任管理職務達15年。2011年起，他主動提出逐步退出。

　　“這個輪子走得太快了，你預見到自己三五年後可能會沒力，在有力的時候，還能把控的時候，就要培養新人，團隊強要好過幾個創始人強。騰訊就像你的Baby，作為父母，你是更多考慮自己的利益還是考慮孩子的未來?”

　　徵得其他主要創始人意見後，陳一丹制定了卸任時間表。用兩年時間培養新人的同時，他對騰訊進行了一輪全盤管理架構調整，以企業整體規劃進行內部利益分割。他主持設計了新的人才培養制度，並推動企業文化變革。

　　在騰訊，陳一丹向以穩健著稱，他追求結果導向，善於從目標倒推實施步驟。投鉅資辦大學，他卻並沒要求清楚的輸出結果，他承認當時有點隨緣心態，情懷驅動佔了一半。

　　“公益與商業不同，只要這個事情有用，就可以去做，未必要先看到一個明確的結果，這就是公益嘛。可以不要結果，但要效果。”

　　對於武漢學院未來發展方向，陳一丹是明確的，但具體如何成長，他覺得動態將成為常態。“你的小孩長大要對社會有用，要幸福，要快樂，朝這個方向去就不會錯。中途摔倒了怎麼辦?讀書怎麼安排?具體問題具體分析。我希望形成這種動態辦學。”

　　他不想武漢學院閉門造車，除了校務管理外，陳一丹也嘗試提供機會，讓企業經驗與教育相融合。