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林敏主題演講：體驗設計之困-泡沫上的華彩 |
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| 藝術中國 | 時間： 2012-09-17 16:41:08
| 文章來源： 視覺中國
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另一個方面講的是包容，包容的含義不僅僅是在設計上要包容不同的思想，因為今天我們講的是領導者，leader的責任，這個包容是説在團隊裏面不同的人、不同的個性，其實現在很明顯的一個包容是什麼？現在的leader應該都是70後、75後，或者最多就是80剛過的人，但是現在很多團隊都是85後甚至可能還有90後的，這裡面的認知、世界觀、人生觀差距很大，隨著社會的發展，歷史的原因會造成大家在不同的年齡層上對很多問題有不同的看法。
像我自己也是一樣的，我的團隊也是偏年輕，在我剛接手團隊的時候就是這樣一個問題，在很多事情上面你會覺得他們為什麼不能夠做到更努力，這段時間我慢慢能夠開始理解了，要多對話、多溝通，要包容，要想到從他們的角度怎麼樣看待這些事情，他們怎麼樣看團隊。所以當leader不能做好前面幾件事情，你不能夠承上啟下，你不能做到自己是一個很好的梯形結構的人才的時候，你怎麼能夠讓你的兵能夠跟著你？要包容他們、理解他們，那樣才能夠找到激勵他們的那個點，讓他們興奮的點，大家是不一樣的。
最後一頁，有一本書叫“不二”，這是什麼意思呢？做一個leader，一定不要犯愚蠢的錯誤，尤其是不要公開犯愚蠢的錯誤，這個很嚴重，真的很嚴重。這種情況什麼時候發生呢？跟前面一樣，當你不求進取、不思考、不學習，遲早都要栽跟頭，今天中午去吃飯的路上還説，出來混遲早要還的，做leader也是一樣我覺得對於leader來説這是很大的挑戰，要有一個警醒，不要光想到站在幾百人面前的這樣一種似乎很榮耀的時刻，要看到這裡頭其實不是那麼輕鬆的一件事情，要時刻地保持警醒，不要犯愚蠢的錯誤，不是説不要犯錯誤，錯誤是成長的一個動力，但是不要犯很低級的錯誤。
就到這裡，接下來輪到大家，上面分享的是我的一點思考，關於我們現在的困局以及我所認為的最主要的問題是在中層領導身上，大家有什麼問題我們可以借這個機會有所交流。
提問：稍微分享一下做法，如果説你一直苦惱被人家抄襲的話，在國內的狀況下是你的問題，你多做幾樣，可能大家聽不懂，大家現在看到的視窗第八版在今年年底出來的時候絕對不是老樣。我已經在很多場合已經放出不同的設計來，所以如果你真的是對自己的設計很有信心，多做幾套，你不只是做了一套然後就對自己的東西説我嘔心瀝血出來的東西怎麼能讓人家抄掉呢？你就多做幾套，多努力，大家加油！分享一下。
白鴉：我跟你探討一個問題，前兩天我也在微網志上寫了這個問題，我這個人只懂網際網路，只知道網際網路的事情，我們數一數中國前20大網際網路公司裏，基本上這個設計團隊的頂頭的老大，比如説他可能有的叫設計總監，有的叫總經理，前20大網際網路公司裏面不能説百分之多少，差不多一半的頭的設計能力在這個團隊裏做不到top3，通常他不懂技術、不懂行銷、不懂運營，然後我們就發現一個很痛苦的現象，我能幹嘛？他真不懂業務，你打死他他也不懂，因為他這麼多年發展下來就是吃老本，就是這麼過的，一路吃老本，他沒有做過行銷、運營，不懂技術，比如説前端放在他的底下，根本不知道任何一個前端的東西，網際網路的前端完全已經換技術了，他不懂前端。
他是一個美工出身，他不懂交互，他不懂運營、心理學，他真不懂，他每天能做的就是定KPI、考核KPI，今天上午我説的溝通能力要提高，他跟團隊要説的話就是這個話，很痛苦，但是他下面又沒有人去頂層，當老闆想換人的時候發現沒有人能頂上去，下面的人要不然是85後，要不然是90後，管理經驗很淺，跟人打交道又不太會，大老闆又不敢用下面的人，這個時候你覺得該怎麼辦？
林敏：這個現象應該説是這個樣子，為什麼説是這個樣子？我的看法是這樣的，移動網際網路其實比網際網路走得更快一些，其實是節奏的事情，過去什麼事情都可以慢慢來，所以我想到在以前開發一個軟體産品的時候，這一年出個大版本，那麼什麼事情都不用著急。現在不是這樣的，現在可能三個月都嫌你慢。所以在以前的狀態的時候，白鴉説的這種情況他可以生存下去，有的是時間慢慢搞清楚，或者説有的是時間慢慢問清楚，現在不行了，必須立刻做決定，必須立刻搞定很多事情。所以這種情況也是為什麼説現在的斷層帶來的問題，接不上來，也不注意培養整個人才梯隊，所以這種局面就很尷尬，我們直接跳到問題上，怎麼辦？
兩種辦法，一種就是直接炒掉，換人，自己上不來，第二是從其他部門調一個人，如果公司夠大的話，有很多其他的産品經理，從其他部門調一個人，可以先輪崗一樣，先過來做一段時間，先把團隊帶一帶，那邊可以同時cover住，如果不可行的話就這樣，如果公司不夠大，那只能搞空降，當然空降的風險也很大，不過小公司空降還好一點，大公司的風險大。大公司更傾向於從其他的事業群調過來，小公司就更多考慮空降，空降就意味著換血，從外面空降很難讓他帶著現有的團隊直接打仗，要淘汰一批跟不上來的，這個時候一線的設計師怪不了你，只是受牽連而已，因為之前沒有足夠成長起來，現在用人之際沒辦法，上不去的只好先犧牲一下。
還有另外一條路是從外頭請一個顧問，請一個懂行的，至少在你産品上最重要的那一塊或者説你現在的老大最缺的那一塊能夠幫上你的，請一個顧問，至少這個顧問還不至於威脅到整個團隊，只是短期的事情。這個相當於我給你請一個老師，給你一段時間你好好學，你能不能上來，你要是還上不來，那就是扶不起來了，那只能再回到前面的選擇，對於大公司第二條路比較溫和一些，振蕩更小一些，這就涉及到更多的磨合，權責怎麼平衡的問題，到底哪些權責可以放給他處理，這兩種方式是我能想到的對不同的情況來講一個解決的辦法。
白鴉：通常來説這是非常非常難的問題，因為我遇見過很多上市公司或者即將上市的公司有很多前輩會問我這樣的問題，我真給不了他們一個什麼解決方案，我最後會發現給過他們空降或者找外面人的方案，他們找外面的人從他的履歷或者從他講的東西裏看不出來他是不是真懂，因為大風來了豬都能升到天上，他把原來公司的東西全部列一遍，你不知道是不是他做的，你會覺得很強，等到後來你會發現他只是一個美工而已，這個現象非常嚴重。最後我的建議至少前面兩三次我的建議是對的，一個是我自己去幫淘寶一淘現在的負責人，我覺得一淘這個空降是成功的。還有一個是這個可能當時怎麼找，因為我覺得在這個時候他的設計能力就不太重要了，你既然找的是一個設計總監就差不多了，看重的是産品和行銷能力，最後的兩個建議基本上是這樣的，我發現成功率也高一點，因為談産品能拿出一堆案例，你沒法證實那些案例是他做的，讓他去做跟那個相關的其他方面的工作，可能更能考核他的實踐能力。
林敏：確實要看很清楚，急需補充的是哪一塊，就像剛才説的找一個幫手要知道需要他幫什麼。
提問：林敏先生您好，我覺得您説的還是一番空話，您説問題是leader造成的，但是leader如何成長您沒有説，因為您本身就是一個leader，我覺得因為現場很多人都承擔著leader的責任，他們最需要的是leader如何成長起來。
林敏：後面幾頁其實説的是關於leader的成長問題，雖然在談這個問題，這是我認為leader需要很著力去關注的這些點，一個是T型的結構，作為leader一定要把自己的結構補好，所以你不僅僅要懂設計，做到足夠的leader的話，設計能力已經不重要了，設計之外的能力才是重要的能力。所以你得懂技術，你得懂業務，你得知道怎麼賺錢，不然你沒辦法跟公司的産品靠上去。
提問：是不是意味著以後的交互設計不應該從設計層面而是應該從産品層面？
林敏：對於一個團隊來講，不管現在你處在的你能做的點有多小，你作為leader都要引導整個團隊從産品的角度來看你現在做的事情，這是非常重要的。這是後面也談到的怎麼樣讓這個團隊成長，包括怎麼樣往下的銜接，這是讓他們能夠成長起來，他們逐漸能夠代替你的角色，雖然説一開始我們都是從很小的地方起步，因為高管有疑問，你到底有什麼價值，所以不敢一下子把東西都拋給你做，所以一開始你的限制很多，即便這樣也要從産品的高度看你做的事情，一方面不會讓大家覺得很沒有成就感，好象總在這麼小一塊來做，這塊産品這麼豐富多彩為什麼不都讓我做？這是一種很自然的狀況，但是你要站在這個高度，你要感覺到你似乎是可以運籌帷幄這個産品的，只是現在交給你的任務是守住這一塊，你還有餘力的話，公司自然會讓你再做更大一塊業務，這是一個成長。所以作為leader的重要性在這裡，作為一線的設計師很容易只看到這一塊，他們是不花那麼多時間站上來看那麼大的格局的，但是leader要經常這樣做。
有一句話説，你做一個leader得有這種高管的戰略的思考，你還得下得去，承上啟下，你還得下的去，你不能自己飄得都不知道飄到哪去了，對leader挑戰是很大，但是這幾點是我總結的很重要的成長，梯隊的成長，除了技能方面的提升，包括溝通、眼界方面提升，是不是能夠讓他們看到更多的東西，因為每個人理想的情況下都應該培養成一個梯形的結構，只不過大家互相之間有差異性，這樣形成互補，這樣整個團隊差異性是非常強的，當團隊繼續成長的時候，你能夠分成小的團隊，在小的團隊裏仍然能産生小的種子帶動他們成長，而不是一分了就垮了。
要讓團隊變成離了誰都能轉，包括離了leader都可以轉，這才是一個健康的團隊，謝謝大家！
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