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林敏主題演講：體驗設計之困-泡沫上的華彩 |
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| 藝術中國 | 時間： 2012-09-17 16:41:08
| 文章來源： 視覺中國
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簡單舉兩個例子，這是在去年的時候海外的媒體報道的，我們也能看到，這種設計你説我們怎麼樣評價？除了抄襲之外我們還能説什麼呢？所以從句子上你如果仔細讀的話，你就會發現他們是用著多麼刻薄的文字評價著這樣的行為，他們説的是點對點的抄襲。那是11年，今年我們更進一步了，已經是很冠冕堂皇地説我就是抄，怎麼了，而且我還抄得很自豪，這是今年。所以我們看到整個的行業非常地混亂。
那種迷茫我們説用戶很迷茫是可以理解的，因為大家沒有把産品做好，我們都是對這些産品負有責任的人，所以退一步來講，就是我們沒有盡好我們的責任，所以用戶的迷茫是正常的。高管的迷茫其實也是正常的，他們不具體做設計，他們看的角度不一樣，他們希望我們把産品做好，但是他看不到結果的話他當然會迷茫，他當然要置疑。
但是我們做設計的團隊來説還要這樣大張旗鼓、大言不慚地説我就抄了，這是一種很可怕的狀態。Google和百度的主頁面我就不展開了，這就是PPT沒有換，你就會發現有很大問題，對行業來講我們看到的和聽到的都是一種在蓬勃向上的一種狀態，所以它就很像肥皂泡，如果大家有小孩的話，他們很喜歡吹肥皂泡，但是當他吹出來的時候，是一串幾個的時候飄在空中光打在上面很漂亮，當泡沫多的時候，當肥皂泡很多的時候你看不到漂亮，你會覺得很噁心，就像你洗手的時候，你一手的肥皂泡你做的是什麼？你不是放在那裏慢慢看，而是把它甩掉，所以現在我們的困局就是這樣，雖然一開始很小的肥皂泡，現在堆積成很嚴重的狀態，但是外面看起來很美好，所以就出現了現在很美好的錯覺裏面。
大家可以猜一下原來想説什麼，這一頁我們大家都知道杜蕾斯的廣告創意做得很棒，這一頁圖很容易理解它的含義，我説18歲以上，可能現在不用18歲以上，可能15歲以上都能看懂，這是一種很簡單的創意，這種創意不需要文字，你都能看得懂，這是設計要追求的東西，這是簡單，這是一種信賴，不需要很多。
問題出在哪？我們有高管，我們有幹部，我們有幹苦力的。所以很多時候我們指責都是這群高管在外面嘩啦嘩啦説得多漂亮，説得好象我們背後的團隊無所不能，一個個都是做到極致的體驗，所有的高管出來都説我們做的是極致的體驗，他們把泡沫吹得很大。我們會説他們又不懂設計，還非得站在這個團隊後面指手劃腳，這裡改個顏色，那裏改個什麼，最後改了幾十版就是老闆的設計，這也是目前很流行的一種看法。但是前面也説過了，這種問題不能簡單地歸到高管的問題，不是他們的錯，那是設計師的錯嗎？設計師其實有幾種情況，一種是新來的設計師，其實他們的技巧是有的，但是做産品的感覺沒有，所以在做産品這件事情上面是很粗糙的，他們一開始是類似于塗鴉的一種做法，所以他們會很容易成為一種替罪羊的角色，沒有把設計做好，因為你是一線幹活的，就好象是被蒙著眼睛在這裡敲鍵盤。
我可以以這個圖照著我新的方式講，另外一種設計師的責任就是他容易背的黑鍋是什麼呢？就是很多設計師尤其是國內按從一些很好的藝術院校出來的設計師。其實他們接受的教育是朝著藝術的方向去的，所以他們很有個性。但是我們是做産品的，做産品是為別人設計不是為自己設計的。
很多設計師雖然經歷一段時間不僅技法好、想法也好、也有創意，但是過於為自己設計，所以他拿出來的産品不適合別人，類似于刺猬。你説他不對這就是一個很大的問題，就會引發很大的爭論，我相信很多人都有這种經驗，包括很多做團隊領導人的，這些都是很深的經驗。問題是出在哪？我的思考是其實問題是出在中層幹部身上，現在的問題主要是在中層幹部身上，沒有能夠很好地擔當起一個中層幹部的責任，我自己也是，所以我的經驗包括我這些年也一直在反思怎麼樣做一個稱職的中層幹部。
借用諾曼的三個層次的體驗來看，從感官層、功能層、反思層看設計的話，在感官層設計體驗的設計是比較純粹的一種設計的價值，就是怎麼樣來看這個價值？是一種設計的價值。從功能層看的設計體現的是使用上的價值，解決你的問題，所以它強調的是使用上的價值。
而在反思層，其實設計表達的是品牌的價值，要留給你有故事的東西，要留給你很美好的心理感受的東西，那是品牌的價值。我們的團隊呢？團隊可以分為四類，一樣的，在這三個層次裏面，我們看到有些團隊雖然很大，做著很多的事情，但是總是不在這個三角裏頭，就跟打靶一樣，總是打偏。這種團隊我有一個名字就是打醬油的團隊，蠻多公司裏面都有打醬油的團隊，大公司尤其是這樣，因為大公司培養很多團隊，不是每個公司都打醬油，但是有些團隊容易變成這樣，雖然很多團隊都很努力做事情，也經常加班，但是不知道自己做到哪，這就是迷茫。
能夠落到感官層面的是什麼樣的團隊？其實我們老説的美工就是在這個層面上，因為始終都是著力於在感官層上觸動你，最容易的就是視覺上的這些東西，所以美工團隊是感官層面。功能層上體現功能價值的，這是比較正常的團隊，但是很可惜的不是大部分團隊都落到這裡，這是我們現在的困局。能夠解決品牌價值的其實是我們的方向，我認為這是真正卓越的團隊要做的事情，能夠把品牌和設計很好地關聯起來，而是能夠看到品牌和體驗在本質上是相同的，品牌是一個偏哲學，偏形而上的一個東西，但是體驗是對這種形而上的東西的一種實質的一個解釋，是通過設計體現出來的。
所以體驗是對品牌的一個表達，所以設計只是表達的一種形式，可惜我們很少有團隊能夠在這個層面工作，這是誰的責任？很清楚，這是leader的責任，leader能看到哪，團隊就指向哪，這個邏輯大家應該是認同的。
在過去我也要説一聲，過去我更多地傾向於個體設計師上的一些問題，我這些年的思考越來越意識到現在我們的問題是在leader身上，在座的如果是一線設計師的話不要太沮喪，我希望你們能夠勇敢站起來，能夠和你們的leader交流，方向指錯了是整個team都錯了，這是很重要的，這是一個路線問題。對於leader來説，我們不僅是對個體的設計師強調T字形的結構，要很深還要很廣，leader尤其是需要這樣的。
leader要很清楚自己的深度在哪，很多leader做leader做久了以後已經不記得自己的長處在哪了，只剩下方向，而且方向變得越來越淺，這不是一個正確的做leader的感覺，leader一定要經歷一個技術leader的過程，然後你成為一個比較純的一個做管理的leader，但那不意味著你就可以把這個全拋掉。
另外一個leader的角色是什麼呢？是中層幹部，是要承上啟下的。但是現在很多的leader只承上不啟下，只看著高管的眼色行事，高管説哪邊就是哪邊，也不去思考是不是這樣。所以變成中層就是為了迎合高層，對於下面的具體工作的一線的設計師來説，leader並不是引導他們看到這個方向是一個正確的方向，而是盲目地帶著這個隊伍就衝過去了，這是一個很危險的事情。所以leader的承上啟下的作用其實承上要做的是什麼？是要教育這些高管，不是要高管在這些公開場合只是停留在口頭上的泛泛的對體驗的言論，而是讓他們真正理解到用戶體驗到底做什麼，交互設計到底做什麼，到底能帶來什麼樣的價值，有一些正確的理解。所以得讓高管對設計和産品的體驗上的這種感覺變對，這是leader的承上啟下的責任，讓上面的感覺對，讓下面的感覺也要對，要説服大家那是正確的方向，那是有奔頭的地方，為什麼我們的設計要這樣走，這是培養一個感覺。
再有是什麼？團隊是要有一個梯度的，現在很可悲的一點是我們經常看到團隊的斷層很厲害，有很多很年輕的設計師沒有人帶，就撂在那兒。作為leader不關心他們的成長，只關心KPI，這是很危險的一件事情，沒有辦法可持續發展，只能專著在短期的利益上面，所以做著做著做不下去了，leader很好辦，容易解套，換一家公司嘛。最底下的這些設計師怎麼辦？苦的都是這些設計師，這是問題，作為leader很重要的責任是怎麼樣把整個團隊建成一個很健康的梯度結構，能夠把他們帶出來，讓他們也成為leader，這個過程中作為一個leader不斷地成長，而不是因為這個斷層使得現在的這些leader停留在現在的狀態下。
本來我有兩頁總結在新的PPT裏面，現在我們看到的表像是説整個行業裏面我們進來的人越來越多，越來越繁榮，但是設計師的能力一直在原地踏步，整體來講進步很慢，這是我們看到的表像。但是我認為本質的問題是在哪呢？本質的問題是中層階級的領導自己的能力在原地踏步，自己不學習、不思考，然後在管理上面不負責任，沒有對團隊的責任，只關心自己的責任，這是很可怕的一件事情，這是為什麼今天在這裡分享這些內容的原因。
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