能夠拍文物還是不能夠拍文物，這可能只是一個時間問題，但是從不準入到準入卻是質變。
此前，我國一直不允許外資獨資的藝術品拍賣公司進入中國進行經營，當初這項政策的出臺應該講是明智的。試想如果在上世紀90年代初期就允許外資藝術品拍賣公司進入中國經營的話，那麼中國藝術品拍賣市場的發展就會和今天所形成的格局完全不同，中國藝術品市場尤其是拍賣市場的發展歷史也將會被重新書寫。
目前，蘇富比、佳士得進入中國，如果得到全部拍賣資質將會對國內的藝術品拍賣公司造成很大的威脅。這並不是危言聳聽，結果如何就要看國內的藝術品拍賣公司是否做好了應戰的準備了。
客觀來講，國內的藝術品拍賣公司與蘇富比、佳士得這兩家巨頭在很多方面還存在差距。第一個就是在經驗方面。蘇富比公司成立於1744年，佳士得公司成立於1766年，各自均有200多年的發展歷史，即使以它們在香港的分公司為例，香港蘇富比今年也迎來了成立的40週年，佳士得進入香港也有27年。在漫長的公司發展過程中它們都經歷過市場的起伏，也經歷過重大的人事變動，但這兩家公司依然生存下來，並且一直穩居全球藝術品拍賣公司的前列，這就足以説明它們對於各種複雜的市場變化有很豐富的應對經驗，而經驗是需要靠時間累積才能得來。而中國嘉德今年才剛剛過完20週年的生日，北京保利拍賣的成立也不到10年。儘管嘉德和保利近年來已經躋身全球藝術品拍賣公司的前列，並且緊隨蘇富比和佳士得之後，但這僅僅是從經營業績的角度來衡量，而企業之間的競爭更重要的是軟實力上的比拼，比的是應對市場變化的經驗，比的是經營管理的模式。中國內地的藝術品市場儘管在20年的發展過程中也經歷過1997年亞洲金融危機、2008年全球性金融危機的影響，但整體是一直保持上升發展態勢的，那種對於藝術品市場致命的危機其實並沒有真正出現過，所以國內藝術品拍賣公司儘管也經歷了市場的反覆調整，但應對市場變化的經驗仍然是不足的。短時間之內國內的藝術品拍賣公司想要縮小與國外藝術品拍賣公司在經驗管理方面的差距不太可能。
從戰略高度來看，無論是蘇富比還是佳士得他們進入中國市場都是有戰略上的部署的，它們的初步戰略目標就是先要進入中國市場，這個目標已經達成。第二步是拿到全部拍品拍賣的許可，但在目前沒有獲得拍賣文物的資質對它們的影響也不大，它們目前的戰略目標是進入中國直接接觸到中國內地的買家，了解他們的收藏喜好，摸清中國內地藏家的收藏趣味，這個比拍賣業績要重要得多。香港蘇富比和香港佳士得的文物拍賣項目是它們比較強的拍賣項目，因為它們整合的是全球性的買家資源、賣家資源和拍品資源，這類拍品的定價權掌握在它們的手裏，所以在文物拍賣這個部分，如嘉德、保利、翰海、匡時這四家內地一線藝術品拍賣公司的最強項都不是文物拍賣，所以蘇富比和佳士得進來後，如果未來進一步獲得文物相關政策許可，肯定會直接對國內文物藝術品拍賣經營産生衝擊。
而在經營上，蘇富比和佳士得還想做的就是在國內推進西方藝術品尤其是印象派和現代藝術品在國內的市場發展。因為之前受制于政策的限制，蘇富比和佳士得都嘗試過在內地進行西方藝術品的巡展和預展，但都只是“蜻蜓點水”，未能在國內深入開展這部分業務。而如今進入到中國，蘇富比和佳士得先主打的是目前很受中國高凈值人群熱衷的手錶、紅酒、珠寶首飾這三類拍品，未來對於西方藝術品的引進則是必然的趨勢，而國內也有一小部分買家已經開始收藏西方印象派和現代藝術品。有需求就會有市場，蘇富比和佳士得深諳這一點。
戰略層面的第二個方面更為重要。蘇富比、佳士得進入中國的根本目的除了做它們最擅長的拍賣以外，還可以開展拍品進出口、展覽展示、藝術顧問諮詢、培訓這一系列的業務，例如最近蘇富比學院目前就已經和中國美院達成了教育項目的合作，打造它們的文化形象品牌。另外，隨著藝術品全球化的發展，藝術品市場出現了新變化，買家收藏趣味也在轉變，這使得拍賣公司在傳統拍賣業務之外，思考業務新增長點的可能性。例如蘇富比就在香港做藝術空間，維護與藏家的日常聯絡，大力發展私下交易、網上交易，蘇富比、佳士得進入中國打的是“組合拳”。而目前國內的藝術品拍賣公司仍然主要靠拍賣業務作為利潤的主要來源，業務模式的發展仍較為單一。缺少新的增長點和多條腿走路的遠見都是值得內地的藝術品拍賣公司深思的。
好在目前佳士得、蘇富比仍然受到政策的限制不能拍賣文物，這也給國內的拍賣公司應對蘇富比和佳士得全方面的挑戰和競爭贏得了喘息的時間。國內的藝術品拍賣公司應該抓住這個時間窗口，加強自己的長處，彌補自身的短板，積極迅速地應變找出新的發展路徑，才不至於在真正的“暴風雨”來到之後失去競爭力。