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難就難在這裡。首攀（或者人生）的過程裏，你並不曉得下個握點抓起來困難或容易。也正是其中的曖昧不定，使人難以全力投入。
我的一位人生導師，設計大師莎拉裏托登布爾（Sara Little Turnbull）曾經送我一幅壁挂，上面寫著一句她在一九九二年産業設計基金會演講時的名言：「如果不盡力一試，你不會知道極限在哪。」
年過八旬的登布爾是史丹福大學商學院「變革流程實驗室」創辦人，她以擔任可口可樂、康寧、輝瑞、3M與富豪汽車等大公司的設計顧問而聞名，被形容是「CEO的産品設計開發秘密武器」。
她告訴我，她有些最好的設計概念，便是在快要失敗，卻又不肯就這樣放棄的那一刻誕生的。
當然，大部份快要失敗的設計，最後還是失敗了。但偶爾總會有一次，因為不肯放棄，她把自己推向全然不同的新境界，非凡的創意就此産生。「這就是突破，」她説，「你必須走到失敗的邊緣，激勵自己堅持下去，就會走出不一樣的境界。」
這些年研究卓越企業，讓我看見最優秀的領導人如何本能地領悟這個道理。例如，金百利克拉克的執行長史密斯為了幫助公司躍向卓越，面對「落下vs.失敗」的抉擇時，就做出了關鍵的決定。
史密斯深知，疲軟不振的金百利要改頭換面，最好的機會就在消費用紙領域。為了展現破釜沉舟，誓不回頭的決心，他決定把傳統的工業用紙廠全部出售，再把資金投入消費用紙，正面迎戰史谷脫、寶鹼等大敵。華爾街嘲笑他，財經媒體也不看好，但最後，金百利翻身成為全球消費用紙業的龍頭廠商。
史密斯很清楚，通往成功的唯一路徑，就在於全力以赴，寧願落下也不放棄。
現在的我，將人生視為一連串落下或失敗的抉擇。如同首攀一樣，人生的下個握點往往模糊難辨，這種模糊性讓我們退縮，無法全力以赴，於是我們在心裏認輸，松了手，我們寧願控制得當地落下，也不願冒著可能摔落更深的風險，繼續向上攀爬。但不管創立新事業、出版新書或者嘗試新設計，墜落絕少代表毀滅。最重要的是，發現自己真正極限的唯一方法，便是勇敢地走向墜落，而非失敗（go to fallure, not failure）。
我今年四十五歲，抓住石頭引體向上的動作，做來已不再像二十歲時那麼強勁有力。然而這些年來，我深深領悟，體力上的流失，可以用心智力量的增長來補強。所以我繼續行走在窮山絕壁之間，尋找落下的機會。
我甚至重新定義了「成功」的條件——不必非得登上頂峰，重要的是我有沒有全心投入。最近一次攀岩之旅，我沒有一條路線順利完成攻頂，但那卻是我歷來攀岩最成功的經驗之一，因為每次嘗試都勇敢地向上爬，堅持爬到落下。回家的路上我很高興，那天，我的意念是堅強的，不像多數日子裏那麼軟弱。因為，攀岩不是為了征服岩石，而是為了征服我們自己。這也正是我們要勇於爬到落下的原因。
第二課：區分機率與後果：如何了解真正的風險，獲得成功並保住性命
但有時，讓自己爬到摔了下去，不但不英勇，反而是愚行。
一九七五年夏天，一個名叫大為布維西的年輕攀岩家看上了波得市南方山區峭壁上，一片無人攀登過的美麗岩石。這一帶多年不曾有任何攀岩好手來爬，主因不在難度高，而是岩壁上缺乏天然保護點。
布維西看不到任何裂罅可以塞入固定岩楔，只見峭壁先是垂直升起約五層樓高，佈滿了礫石與銳角，然後才向後略縮為85度的岩壁，上面好象有較大的抓握點。
布維西開始往上攀，身上垂著繩索，帶著少量的岩楔。爬到了50呎，他才驚慌地發現，上面的岩壁其實比下面更難攀爬，幾乎沒有放岩楔的裂罅。經過幾千年雨水洗磨的岩石表面，又光又滑，連抓握點也找不到施力的角度。一旦落下，他會直墜60呎，摔到地面散亂的一堆巨石上，當場送命。
這算不算危險狀況？
那得看你對「危險」如何定義。對布維西來説，這還算不上危險，墜落的後果當然很嚴重，但他會墜落的可能性卻是近乎零。因為當年的布維西，是個正值巔峰的攀岩天才，這條路線有如一個謎題，讓他很想解開，卻不會特別困難。
假如布維西讓落崖摔死的可能在自己腦中發酵，他也許早已送命，但他並沒有這麼做，因為他能夠區分落崖的可能性與落崖的後果，而且以專注的精確度，攀上了頂端，成功開創一條新路線，名字就叫做「驚險之旅」。
區分機率與後果的道理，不僅適用於攀岩，也適用於工作、人生與企業。一九九四年，英特爾首度發現Pentium晶片的浮點運算器，因為設計上的小瑕疵，導致除法運算的細微誤差，相當於一般的電子錶格使用者每用2萬7000年，就會發生一次除法錯誤。
這麼渺小的誤差機率，讓英特爾的領導人忽視了代價高昂的後果。一位數學教授在演算複雜問題時，真的碰上了誤差，這事件在網路上迅速傳開，引起媒體注意。當年的英特爾執行長葛洛夫在《十倍速時代》書中描述，他的公司被CNN窮追猛打、被財經媒體嘲笑，更被不滿意的客戶震撼。有天早上，葛洛夫看到了可怕的報紙標題︰「IBM決定停銷所有Pentium電腦」。
最後，英特爾被迫拿出4億7500萬美元來補救，金額相當於全公司半年的研發預算，或五年的Pentium廣告支出。
正確區分機率與後果，是創業者的成功關鍵。我在史丹福大學商學研究所任教時，許多學生因為無法掌握其中差別，限制了自己的選擇。有個學生跑到我的辦公室説，「我真的很想創業，但創業的風險這麼高，我還是去IBM上班好了。」
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