比較研究：國內外智庫人員考核與激勵機制
人員的考核與激勵是智庫人才管理的雙翼。適當的考核方式能夠産生一定的激勵作用，考核結果有助於智庫開展針對性激勵；激勵機制的科學性與有效性也需要在實際工作中檢驗。考核與激勵在智庫中共生共存，考核體系與激勵體系需要相輔相成，共同推動智庫的人才管理。本文選取了我國在考核激勵機制方面具有代表性的8家智庫作為樣本(見表2)，並蒐集了國外6家知名智庫的相關資訊(見表3)，對國內外智庫的考核與激勵進行了對比研究。
樣本智庫的考核與激勵情況
在接受調研的我國智庫中，有7家智庫有固定的考核方案，1家正在籌建和完善。其中，除了2家社會智庫固定每半年進行一次考核外，其他6家智庫都以年度考核為主，部分社科院智庫還建立了研究員聘期考核制度。智庫對研究人員的考核以定量指標考核為主，高校和社科院等機構的普遍做法是把智庫成果納入考核評價體系。如南京師範大學中國法治現代化研究院和廣西大學中國—東盟研究院將不同等級的決策諮詢成果賦予不同類別的獎勵分值；南京大學在新規中將決策諮詢成果納入考核，將決策諮詢報告折合為一流或核心期刊成果。除了對研究人員的考核外，有4家智庫涉及對其他行政或輔助人員的考核內容。
從職業晉陞情況來看，其中4家智庫依據考核結果決定是否提拔員工，另外4家高校和社科院智庫的人事管理受到所在平臺限制，沒有獨立的人事權，無法根據考核結果為員工晉陞職位或職稱。考核結果普遍與薪酬或獎金直接掛鉤。除了發揮薪酬的激勵作用外，智庫還會採取其他激勵手段，如全球化智庫著重提到了精神激勵，包括考慮智庫成員個人的發展目標，提供參與重要決策的機會、承接重要課題及參與培訓等方式。但相比社會智庫，其他兩類智庫在激勵方式的選擇上所能發揮的餘地較小，激勵方式略顯單一。
國外智庫的考核與激勵案例
依據本文蒐集的來自美國、英國、新加坡及日本6家智庫的相關資訊，其中有5家智庫均設立了年度考核機制，但有的可依據實情進行期限調整，胡佛研究所則依據項目週期或聘期進行考核。從考核方式可以看出，儘管政策研究報告的數量和品質是員工工作成績的重要體現，但考核結果並不是簡單地依據定量指標測算來決定，上級主管人員的評價也佔據重要分量。考核結果影響員工的職業晉陞和獎勵，甚至決定其去留。
這些國外智庫在嚴格執行考核的同時也為員工提供了大量福利，如均提供了與同行業相比更具有競爭力的薪酬，鼓勵員工獲得學習與深造的機會，並考慮他們在工作與生活上的平衡。此外，蘭德公司、海外發展研究所、野村綜合研究所等起步較早的智庫，除了上述激勵手段外還十分擅長借助智庫文化來激勵員工，增強員工對智庫工作的認同感和歸屬感。
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