私域要以服務帶行銷

塵鋒CEO蔡質彬受邀參加企業微信ISV年度大會，並作為SCRM代表參加圓桌論壇，對SCRM的發展變化和中國SaaS行業的現狀發表看法。

塵鋒創始人兼CEO蔡質彬參與圓桌論壇

主辦方提問：SCRM和私域發展已經有幾年了，這幾年您對SCRM的理解有沒有發生變化？

塵鋒CEO蔡質彬：在這幾年和客戶的打磨實踐中，我們對SCRM和私域的理解一直在進化。

最開始我們認為私域非常簡單，就是社群行銷。就是把客戶加到微信裏面來、拉到群裏面來，然後進行銷售。所以剛開始的時候我們的産品很簡單，就是各種活碼、群活碼幫企業加人、拉群；用SOP來讓銷售完成群發、群群發和朋友圈任務；然後通過小程式商城來完成交易。這算是我們産品的第一個階段。

但實踐下來，發現情況不對，有一些企業上來就要裂變、拉新、獲客。其實微信生態發展這麼多年了，對誘導性分享的封殺是非常嚴的。僅靠簡單的任務寶、拼團、砍價等方式，不僅容易封號，而且用戶對這些模式早已厭煩了，參與度並不高。同時，這一類企業往往需要大量的微信群、大量的微信賬號來做運營，對産品提出的需求更多是效率方面的，比如聚合聊天、批量的、自動的管理大量的群和賬號。企業微信每天有群發數量和朋友圈數量限制是無法滿足他們的需求，因此需要破解以解除這種限制。這顯然是不符合企微微信的價值觀和方向的，也是不被最終用戶喜歡的。這樣做下去就會把企業微信做成垃圾短信和騷擾電話一樣的平臺。

我們就針對這一類客戶做分析，發現他們之所以需要大量的加人、大量拉群，原因就是他們的特點是客單價低，銷售的是低價標品。如果用人工來一對一跟進轉化，是沒辦法滿足投入産出的需求的。這類企業，他們往往做不到了解每一個客戶，跟每個客戶之間的連接關係很薄弱，只能依靠讓利來維持關係，比如定期的優惠券、紅包發放。很容易一做行銷就會被拉黑、退群。這樣在微信裏面賣東西，還真不如去做直播，效果會更好。

因此我們就反過來做，去研究高客單行業，看看他們如何做私域。我們發現這類企業，因為客單價高，往往很重視客戶感受，不會無節制的去行銷客戶。他們銷售的産品也往往比較貴、銷售週期長、過程複雜，並且有一定的交付服務過程。而在這些過程中，他們的銷售和客服不僅能對客戶有充分的了解，還能跟客戶建立起一種比較強的信任關係。有了對客戶的足夠了解，就能針對性的運營，給客戶的內容都是他需要、感興趣的，因此排斥就少了，騷擾自然也就少了。有了強信任關係的客戶連結，這個連結能承受住的行銷也就更強，這個客戶池子才能越做越大，而不至於做著做著好友沒了、群裏沒人了，又需要通過廣告大量的來補流量。

這個階段，我們意識到，私域是經營一種客戶關係，而不是單純的行銷。高客單行業具備的兩個關鍵因素：對客戶的充分了解和強信任關係，讓他們的私域做起來更為簡單有效；他們會更加注重在微信中給客戶提供服務，而不是行銷。就像兩個人萍水相逢，我開口就要別人幫忙介紹工作、介紹客戶、借錢，別人肯定是不會幫的，只會不跟我來往；如果兩個人慢慢的多交往、聯絡感情，變成了朋友，這時我開口，朋友多是會傾力相助的。一樣的道理，我們運營的時候，肯定會設定運營目標，但要多想想，憑什麼客戶會幫我們達成目標。

這是我們認知提升的第二個階段，在這個階段我們在産品中擴展公海、回收、銷售機會、微客服、服務群、訂單、工單方面的功能，幫企業去做好線索管理、客戶管理、銷售過程管理、交付服務過程管理。看似跟原來理解的私域沒有關係，但它卻為後面做私域運營打好了基礎：客戶數據和客戶關係。這時，我們的産品也更像一個CRM了，也就是這個時候，我們開始把産品叫做SCRM，把它定義為架構在企業微信這個社交管理平臺上的CRM。這個階段，我們放棄了低客單、標品銷售的行業，聚焦到to小B和to大C的行業裏來。

第三個階段是運營根據行業細化，比如企業微信遠端加好友是不方便的，我們就針對有線下門店類的行業推出預約單功能。讓線上的網銷團隊不用去加好友，而是通過預約單給到門店銷售，把加好友的動作儘量放到線下到店環節。隨著客戶手中積累的客戶數量越來越多，他們開始給我們提運營方面的需求。這時我們開始去優化人群分組和SOP，幫他們基於銷售數據、客戶資訊、交易數據和交付服務情況來梳理客戶，把客戶分層，再結合SOP來做運營。

我們對私域和SCRM的理解是，私域運營是長期經營一種客戶關係，通過這種穩定的客戶關係不斷帶來復購、增購、老帶新，絕對不是單純的行銷。經營這種客戶關係的最佳途徑是服務，銷售、交付、售後都是一種服務。而要能以服務的形態來做私域運營，那客單價就不能低，銷售和交付過程不能太簡單。

大家會説有的行業賣的商品是很貴，但交付服務就是簡單啊，比如説酒水。酒水確實可以很貴，通過快遞物流就能完成交付。但這是我們認為的交付，懂運營的交付不會只是快遞物流。而是，在客戶收到貨之後，他們的交付才真正開始。比如第一天聯繫客戶，告訴客戶最佳的飲用和儲存方式，同時了解客戶的需求，是自己喝還是商務宴請、還是送禮？第三天回訪客戶，詢問飲用體驗、推薦食物搭配、收集客戶問題等等；第七天，根據客戶的購買用途和問題，推薦其他品類，嘗試達成復購。這就是一個很簡單的以服務帶行銷的例子。

這就是我們目前對私域和SCRM的理解。

主辦方就SaaS發展情況向蔡總進行了提問：過去一段時間裏，大家對於SaaS行業的發展預期普遍調低。您作為資深的業內人士，過去一年的真實感受如何？

塵鋒CEO蔡質彬：SaaS之所以被看好，是因為它的增長曲線。SaaS只有一個平臺、一套系統，多個客戶同時使用。因此它的研發、維護和運營成本相對固定，不會因為客戶數量有太大的變化。因此它能做到收入不斷增長的同時，保持成本不變，單客戶成本被無限稀釋。當收入和成本到達交叉點的時候，後面的利潤空間就無限大了。

國內SaaS有兩個問題：低價競爭和定制項目

低價競爭會導致收入線的上升非常緩慢，很難達到交叉點，甚至由於還有流失的存在，導致永遠達不到這個交叉點。我們在09年的時候，一個客服license可以賣到9600元／年，而現在一個SCRM的license只能賣到1000多元／年。差不多只有原來的1／10，也就是以前兩年能盈利的，現在需要20年，更何況現在的人工成本是當年的好幾倍。如果客戶留存還不好的話，可能還會無法實現盈利。

另外一個問題就是定制項目，把定制項目當成SaaS。其實在國內，定制項目相當於研發外包了，客戶是根據PD來付費。也就是收入的增加必定會帶來對應的成本增加。不僅不符合SaaS的增長曲線，而且會讓産品無法標準化。客戶給錢按他的思路來改造産品，身為産品負責人，難以保持自己的想法和思路，産品就容易做成四不像。就像我們在寫一篇文章、一部作品，是要描述一種社會現象、一個社會問題，提出自己的觀點，或者解決思路。現在有人給錢就加一個段落進去，這篇文章能是一篇完整的、連貫的嗎？最後也不可能是一部好作品。産品越不標準，就越需要定制；越定制，就越不標準，陷入惡性迴圈。

我們覺得去年一年是我們收穫最大的一年，原因就是這兩種情況少了。低價競爭的同行少了，大家發展的目標也從追求規模變成追求利潤了。這樣我們就能沉下心來做産品、才能拒絕掉本來就不賺錢的定制項目。

我們覺得toB的SaaS産品有四個階段：

第一個階段是被動響應需求，通過客戶零散、碎片化的需求來做功能，但我們對客戶在做的事情還不了解全貌；

第二個階段是場景化，我們能了解客戶在做一件什麼事情，能主動把多個功能串起來、組合起來，更好的讓客戶完成這件事情；

第三個階段是角色化，更深入的了解做這件事情的時候，有哪些人參與，並調整相關功能去針對這個人設計，只展示他需要的、方便需要他操作的，減低複雜度，讓他做這件事的時候更順暢；

第四個階段是模版化，同樣一件事情，不同企業的方法會有差異，裏面總有好的方法、也有不太好的方法。我們去總結提煉出來最適合某個行業的方法，把它做成模版，推薦給這個行業的客戶去參考、借鑒、使用。

23年行業內消停了不少，不卷功能、少卷價格，我們終於能沉下心來把第二個階段做好了，也收穫了很多的客戶讚譽，看我們23年的年度總結就能看到客戶對我們的肯定。所以我們覺得23年對我們而言，是收穫最大的一年，也是這幾年來狀態最好的一年。