■楊元慶給自己打了八分

    ■聯想員工激情減少、效率降低

    ■面對一切，調整心態、積極應對

    在外界看來，聯想帝國現在遇到的問題，是遭遇全球ＩＴ嚴冬帶來的業務增速下滑。但楊元慶卻對聯想甚為憂慮的，則是大企業病。他認為這是聯想身上的“病毒”。

    楊元慶在２００１年下半年開始了大刀闊斧的剎車減速行動。僅ＰＣ就將目標中的４００萬台縮減為３１３萬台，“有些業務連根砍掉，有些部門進行了合併。”據記者了解，聯想內部有一個系統的評分機制，很大一部分人只得了３．７分、３．８分（５分滿分）。楊元慶給自己打的分數是七八分（１０分滿分）。

    處於漩渦中的聯想，這個時候，大企業病果然産生了。“我們有一陣子是慌亂的，”楊元慶説，“本來想有個較好的市場環境來從容進行戰略轉型，但天未遂人願。”

    楊元慶將聯想的大企業病表像解釋為：員工産生惰性、缺乏激情，按部就班、做事效率降低，不考慮成本等。“外部環境透過業績、股市的玻璃頂棚投射進來，在聯想內部一度造成了不小的壓力：早已習慣於大幅度超額完成任務的聯想人突然需要面對如何適應低速增長的嚴峻問題。”

    聯想一踩剎車，還涉及到與聯想有業務關聯的眾多企業，比如庫存企業、代理商、供應商等。他們對聯想産生的各種抱怨情緒又反饋到聯想員工心頭，加劇了大企業病的症候。

    大企業病，是每個企業由小到大都難以逾越的問題。

    聯想能渡過大企業病難關嗎？楊元慶坦承，克服大企業病首先應從自身做起。“這一年我最大的磨煉就是心態上的調整。我原來脾氣很急，過去如果下邊完不成任務，我會硬往下壓，底下的人就會拼命趕銷量，不管利潤。這是很危險的，沒準兒會把公司帶向虧損的邊緣。不久我的心態就調整過來了。”

    對付大企業病的一個辦法是已經進行的裁員行動。還有正不斷進行的案例教育，對崗位流程進行的再梳理，並從文化與核心價值觀入手，強調平和心態，消除浮躁、灰心情緒，進行負面激勵。具體的還有，剔除日常運作中不增值的流程環節，杜絕冗余會議，降低大額採購成本，提高協同配合等。

    “你説連滾帶爬也好，我們還是走過來了。”頗具雄心的楊元慶不但為自己打造了一顆平常心，而且目光已決不再是什麼最大的ＰＣ廠家。據透露，手中擁有２０億元資金的聯想，現在年投入研發經費４億到５億元，在未來５年要成為技術驅動型公司，不但擁有自己的核心技術，還要成為業界標準。

    《北京晨報》2002年01月14日