近年來，聯想集團通過著力推進企業資訊化建設，既帶來了非常可觀的經濟效益，又直接推動企業管理創新。在實踐中我們深深地認識到，企業資訊化建設是一場革命，對於促進管理現代化、建立現代企業制度、加快技術進步和增強市場競爭力都具有現實和深遠的意義。正如吳邦國副總理所指出的，它是帶動企業各項工作創新和升級的重要突破口。
一、為什麼要搞企業資訊化？
最近企業界的一個熱門話題是，上市公司和會計師事務所聯合起來做假帳，其危害甚大。這類現象讓我們反思的是：如果利用了資訊化手段，使得企業財務帳更加透明，容易追溯，是不是會對那些造假者能夠起到很好的約束和防範作用呢？
當然對於那些主觀上的造假者，我們毫無疑問需要痛伐，但是事實上還會有一些客觀上的“造假者”。比如，我們許多集團公司都是全國性甚至全球性的企業，一定會有不少的分公司、子公司，如果整個集團沒有一個統一的財務管理資訊系統，那就只能靠層層的數據上報，然後匯總，才能形成整個集團的合併報表。這麼多的層次和環節，怎麼能保證沒有“假”或沒有任何“紕漏”呢？
聯想在ERP工程完成以前曾發生過這樣一件事：當我們在對1998年全年結算時，發現以前的財務核算少計入2700萬的輔料成本，原因是此部分輔料成本被計入了線上存貨，由於業務繁忙，生産線又不能停線盤點，以致不斷積累，年終盤點時發現了此問題，而不得不衝減當季利潤，差點造成當季的虧損。這樣的情況，當然會使我們之前各季的報表比較好看，但到了最後我們卻好像抱著個“定時炸彈”一樣。而這也促成了我們堅定上ERP、上財務資訊化的決心。因此我們可以得出我們需要資訊化的第一個理由：資訊化能夠幫助我們加強管理和控制、減少漏洞。
加入WTO，大家最關心的是以後中國企業的競爭力，尤其是從計劃經濟轉向市場經濟的適應力。
中國的IT業可以説是迎接這種挑戰最早的行業。自從1990年國家取消了高科技産品進口許可證制度以來，我們就處於和那些國際巨擘們正面交鋒的境地。剛一開始，我們非常艱難，市場份額一度跌到只有百分之幾，但是所幸的是我們挺過來了。而且我們在和國際廠商的同場競技中，學習了他們先進的管理和行銷技能，使得自己真正實現了市場化。聯想雖説算是民營企業，但剛開始還是有很深的計劃經濟的烙印。當時公司年初做計劃，決定要賣幾萬台機器，採購部門就去採購，生産部門按計劃逐月生産，企劃部門決定價格，可銷售部門完全可能賣不出去。而電腦産業技術發展與價格跌落的速度之快幾乎是天天在變，所以賣不出去的機器成本越發顯得高，越賣不出，最終陷入一個惡性迴圈。
當時公司一年的庫存週轉只有1.7次，欠款的回款期高達幾個月，非材料成本費用率高達20％以上，積壓損失5％，也就是我們的産品只有達到25％以上的毛利才能營利。當時那些國際廠商們材料成本比我們還要低得多，週轉也比我們快，但毛利也只有25％左右。這仗不用打就已經分出勝負了。
我們不得已而求變，可以説是置之死地而後生。在大規模地調整組織架構，形成産供銷一條龍的事業部機制後，開始了徹底的轉變，完全以市場為導向，市場能賣多少，我們就生産多少，採購多少，彈性留在後面，控制的難度留在後面，後面的適應前面的，我們的供應商也要保持對我們的彈性。我們的行銷理念由企業“推”變為用戶“拉”。但是在觀念轉變的同時，如何在手段上保證後端能夠準確掌握前端的資訊，確保既能快速供貨、又不産生積壓呢？可以説是資訊化幫了大忙，甚至可以説沒有資訊化就沒有真正的市場化。
如今國際廠商已經開始更加注重客戶導向，他們強調要滿足客戶個性化的需求，這就要求你的業務模式能夠適應小批量、多批次的訂貨需求，這對於我們傳統的流水線生産模式、按庫存生産的模式、以産品為中心的行銷模式都是非常大的挑戰。如果沒有一整套資訊系統，包括客戶關係管理系統、電子商務系統、企業資源計劃系統、車間管理系統、供應商協同系統，我們就無法獲得客戶的滿意，我們也就將失去商業機會。
我們看到，如今國際大企業正在充分利用資訊化手段，包括企業內部網、網際網路和視頻會議系統去加強溝通和交流，提高資訊的通透性和辦公效率，以便更快速地應對市場的變化。過去管理學1個人7個直接下屬的理論也因此而被打破，如果從7個人擴展到10個人，那理論上講，一個10萬人的企業也只要5個—6個層級，這大大壓縮了企業內部管理的損耗。而我們的企業呢？聯想在自己還不到1萬人時就達到過11級。
因此，這就是我們需要資訊化的第二個理由：那就是企業競爭力的需求，而這個競爭力會從企業的市場化機制、客戶滿意度的提升、管理成本的降低、企業效率的提高等幾個側面得到體現。
二、什麼是企業資訊化？
那麼究竟什麼是企業資訊化呢？我們的理解有三個層面：
第一個層面是數據的資訊化。
把庫存資訊、銷售憑證、費用憑證、採購憑證都以一定的數據格式錄入到電腦裏，以數字的形式保存起來，可以隨時查詢。除了這些企業內部的數據資訊化以外，我們原來通過電話、傳真、報紙、電視等方式進行的資訊獲取、溝通交流，現在增加了一種“資訊化”的方式，就是通過網路（也許是企業內部網、也許是網際網路）傳輸數字化的資訊、文件、郵件等等。
第二個層面是流程的資訊化。
把企業已經規範的一些流程以軟體程式的方式固化下來，使得流程所涉及崗位員工的工作更加規範高效，減少人為控制和“拍腦袋”的管理行為，同時也能提升客戶滿意度。比如聯想網路辦公系統中的網上報銷、網上預訂都是這個層面的事。
第三個層面是決策的資訊化。
通過對那些資訊化的原始數據進行科學的加工處理，運用一定的計算模型，從而起到對管理和決策的支援作用。比如説成本和費用控制是每個管理者都重視的內容，但以前我們只能在每個月報表出來後才知道哪超了、哪省了，那是事後控制。運用資訊化手段，第一層面的工作完成後，也就是每筆費用、銷售都錄入電腦以後，我們就可以清晰地歸納各科目費用，可以按崗位、按部門、按項目來匯總。同時我們可以對那些關鍵控制的費用或費用率給出一個計劃值（這個計劃值是根據歷史數據和增長規律，通過專業的標準模型擬合出來的），有了這樣的目標，那我們就可以對這些費用進行實時控制，一超標立即報警，或停止授權。
三、資訊化解決的主要問題
下面我以聯想為例，從財務、供應鏈、客戶關係和網路辦公等幾個方面再來看看資訊化到底幫我們解決了什麼問題。
（一）使財務管理真正成為企業管理的核心
財務管理是企業管理的核心，因為它最能體現現代企業管理精準、實效的要求，企業運作過程中所有環節的人財物變化都可以通過財務績效體現出來。但要想達到這樣的要求，必須有三個條件：首先企業運作的所有環節必須與財務是緊密聯繫的；其次企業運作的所有過程狀態都必須實時反映到財務上；最後財務結果必須儘快反饋到企業各級管理者，使其能夠迅速反應，改善業務或管理，提高績效。
然而這樣的條件如果沒有資訊化手段的支撐是難以做到的。聯想在實施資訊化前後這三個條件發生了以下變化：
1、準確的成本核算
準確的成本核算是財務管理的基礎和重中之重。聯想是電腦製造企業，部件成本佔到總成本的80％以上，因此準確掌握各種物料的存貨狀態和及時計算各種物料的當前價值就成了成本控制的關鍵所在。然而這些如果沒有資訊化手段的支撐是根本做不到的。1999年我們ERP上線之前，産、供、銷各個環節都是和財務隔離的，他們的各種作業資訊都是先在自己的部門內流轉，對財務不透明，最後“批處理”地反映到財務的帳目上。這樣財務就僅僅只能起到一個記帳、核算的作用，只能是個“事後諸葛亮”。不僅起不到對業務的支撐作用，甚至有時還會干擾業務負責人的判斷和決策。
現在來看，我們過去的成本核算完全是模糊的、事後的，是先有銷售、再有成本。因為成本核算只能在每個月的月末結帳時才能算清楚，而且是混在一起的大成本，可能難以細分。業務部門看到報表，可能會感覺他認為賺錢的産品卻是虧損的，他認為虧的卻賺了。當然從整體、從長遠來看沒問題，但這樣就使得業務方面的指揮官完全是憑感覺在決斷，是“懵著打”，得不到財務準確、實時的數據支援，甚至會被財務數據所困擾。
在實施了ERP之後情形完全不同了。我們的財務不但能了解銷售、採購、庫房、生産的全部過程，而且伴隨著它們的每一個作業，財務都有相應的反應，同時都有監控。在採購訂單通過供應商協同系統發送給供應商的同時，財務也得到了這個資訊，庫房按訂單收貨後，資訊同步傳到財務，産生應付帳的同時已按訂單價格計入成本。由於ERP要求不管是主料還是輔料都要進入産品的配料單，研發部門每推出一個新産品都會準確無誤地去維護這個配料單，否則領不了材料來。因此現在財務部一是可以放心地將出庫的原材料計入在産品，二是産成品一入庫立即可以準確地計算該批産成品的成本，供銷售參考，産成品一齣庫就會計入銷售成本，産生應收款。所以可以看出正是這種
