作為美國三大門戶網站之一，Yahoo! 深受人們的喜愛：每天登錄Yahoo!、跟蹤重大新聞、查看公司資訊或進入聊天室暢談等，但或許對其股票卻不能恭維。Yahoo!的營業收入每況愈下，利潤就更談不上了；股價則從2000年1月的237美元的巔峰一路下滑至目前的12美元，但仍被認為是“大大高估”，畢竟Yahoo!目前52億美元的市值是其今年營收的7倍多，市盈率仍高達200倍。

    今年5月，Terry Semel就任Yahoo!董事長兼CEO，令人不得不佩服他的勇氣, 這畢竟不是一件美差。Semel掌管華納兄弟電影和電視公司近20年，早已名利雙收。上任前，他曾在17.62美元的價位上購進100萬股Yahoo!股票，現已損失650萬美元。然而Semel並不泄氣—他説，只要加以時日，Yahoo！有望再度輝煌。“我們是Internet第一大品牌，我們有最大、最忠誠的用戶群。一旦廣告支出增加，Yahoo!一定能佔有超常的市場份額。”

    坐失良機

    僅僅1年多的時間，Yahoo! 的股票就從暴漲走向暴跌。曾是矽谷和華爾街寵兒的Yahoo!接連遭受了三重打擊：.com泡沫的破滅、廣告市場的嚴重萎縮，以及“911”恐怖襲擊導致的經濟不確定性。雖然Yahoo!仍是著名品牌，擁有優秀的産品和世界範圍的大量用戶，但其收入的80%來自至今未經驗證的廣告業務，Yahoo!的未來顯得不那麼可靠，充滿了不確定性。此外，Yahoo!面對的是兩位可怕的競爭對手：Microsoft與AOL Time Warner。

    此外，.com大潮時的輕易成功也使Yahoo! 養成了一些壞毛病，進而做出了一些錯誤的選擇，喪失了發展的良機。由於當時掙錢容易，Yahoo! 的廣告銷售隊伍有點趾高氣揚，即便是對重要客戶也不當回事兒。因為利潤似乎無關緊要，Yahoo! 的一些很有價值的服務都是白送的，用戶也被慣壞了。Yahoo!的股票一個勁地猛漲，卻沒有像AOL與Time Warner那樣，考慮與傳統媒體結盟或與eBay合併以拓展收入的渠道；後者雖曾被認真考慮過，終究也被放棄了。艱難歲月來臨時，Yahoo! 顯得毫無準備。

    據估計，就算Yahoo! 完成了今年已調低的財務目標，其收入也要減少35%以上，而Yahoo!所描述的“預計純收入”將下降90%，如按照通用會計原則（GAAS），Yahoo! 則根本就掙不到一分錢。為宣佈第三季度每股1美分的盈利，Yahoo! 要求分析師忽略“與購並及內部調整相關費用，及無形資産的攤薄費用、股票補償費、員工行使未合格認股權的利得稅收、投資收益和損失、與合同終止費有關的收入”等等。如果將以上費用考慮在內，Yahoo! 第三季度虧損2400萬美元，今年頭9個月累計虧損8400萬美元。而其中因“911”恐怖襲擊而撤消的廣告費及增加的成本大約為300萬美元，僅佔其中的一小部分。

    三項措施

    Semel認為公司的基本面是健康的，他以此為出發點制定振興方案，並採取謹慎、漸進的方式: 努力爭取廣告客戶、培育大型企業客戶、為用戶提供最佳服務，同時降低成本、培養耐心。他還否認了所有關於Yahoo!正在包裝自己以待出售的種種猜測。

    雖然Yahoo！營收下降、股價暴跌，在受歡迎的門戶網站中，Yahoo!仍名列前茅。根據Yahoo!自己的數字，每月登錄用戶大約有2.1億人，註冊用戶8000萬人，還有3700萬人用Yahoo! 做自己的主頁。不論以哪一種媒體標準衡量，這些都是很了不起的數字。用戶喜歡Yahoo! 的原因在於它的內容豐富、實用性強，像電子郵件、即時短信及聊天室等。即便是持懷疑態度的人也説Yahoo! 經營管理有方、用戶服務好。

    如何將這種優勢變為企業增長的動力？Semel和他的管理團隊正在集中力量開展三項艱巨的工作: 首先勸説Yahoo! 的忠實用戶花錢購買新服務；其次是爭取向企業用戶出售産品和服務；最後也是最重要的，全力以赴爭取讓傳統的銷售商增加Internet廣告投入。這三項任務有一個共同點，那就是要讓人們改變根深蒂固的舊習慣，這一點談何容易。

    首先看第一項工作，説服用戶在Yahoo!身上花錢。Yahoo!已經在其所有網站打出促銷廣告，鼓勵用戶購買更大的主頁空間、個人域名、增強型電子信箱、增加的頻寬、深入的財經分析、實時股票報價、拍賣品目錄、線上帳單支付、甚至照片沖洗等。上述服務大多可點功能表定價，如個人廣告，刊登不收費，要回復則需每月付費19.95美元。Yahoo!內部的人士也承認，讓習慣了免費的Internet用戶交錢不是件容易的事。

    其二，向企業出售産品。自1999年花57億美元收購Broadcast.com之後，Yahoo! 便開始提供網上會議、線上培訓和虛擬企業會議服務，這一服務隨企業差旅支出的減少而增加了吸引力。另一部門Corporate Yahoo!為企業和其他實體建造並維護網站，這塊業務目前競爭很激烈，與廣告銷售相比利潤很低。到目前為止Yahoo!已發展了32家企業客戶。

    最後就是Internet廣告了。對於2001年線上廣告市場的估計，Jupiter Media Metrix的數字是57億美元；Forrester的預計為60億美元；美林的數字為69億美元。對明年的增長預測都僅介於10%～15%之間，這真是個不幸的消息，要知道Yahoo! 的市值仍被定位在高增長企業行列之中。傳統的銷售商至今未真正相信線上廣告的效果。要説廣告市場有變化的話，那也是與Yahoo! 的希望背道而馳——今年廣告支出全線收縮，而首先削減的就是線上廣告。也許最大的問題是數字行銷過於複雜：線上廣告種類繁多，即使有經驗的廣告購買商也常常不知如何選擇; 同時線上廣告商還缺乏一個標準的定價模式。

    走向轉變

    樂觀人士總是説，每個挑戰都包含一次機遇。Yahoo!表示它在努力解決面臨的所有問題。一些Internet媒體買主也證實，經歷巨大轉變的Yahoo!正突破目前的困境。Yahoo!已經降低價格，在廣告上也變得更加靈活，並聘用了與業界具有廣泛聯繫的、經驗豐富的銷售主管。“不再是那幫因手握股票期權而狂傲的二十多歲的小夥子。”

    除賺錢之外，Yahoo! 或許還有種使命感。最初創建Web目錄就是為人們提供導航。因此本質上Yahoo!絕對是用戶友好型的，它不允許在其主頁上有彈出或下拉式廣告，也不像其他門戶網站那樣將其搜索目錄(Listing)出售給廣告商，以免降低速度或破壞客戶的體驗。Yahoo! 相信這種持續的以用戶為中心一定能得到回報。 作為Yahoo! 的一個轉捩點，5月份，Yahoo! 推出了2002年福特Explorer汽車廣告，首次允許動畫廣告進入其主頁。Yahoo!總管Filo為此熬了大半夜，以確保沒給客戶帶來任何不方便。為加強與廣告客戶的關係，Yahoo! 開始幫助企業客戶對線上消費者展開研究，並幫助蒐集成百萬的電子信箱，以便開展一對一的推銷工作。Yahoo! 一位高層主管稱，在許多方面我們已接近最佳媒體，我們提供的研究更好、更省、更快。

    Yahoo!還幫助百事可樂一類的廣告客戶開展推銷活動，具體做法是請消費者收集百事和山露的瓶蓋，用以下載歌曲、屏保、電子圖書及換取優惠券。去年開展此項活動時，百事收集到了340萬軟飲料消費者的電子信箱，至於這些資料怎麼用他們至今也沒想好，但能夠與這麼大的客戶群進行溝通肯定是有價值的。百事今秋又開展了這項活動。

    Yahoo!的努力贏得了廣告客戶的讚譽。他們認為Yahoo!的數據跟蹤、對線上行為的了解、對於廣告針對性的關注、對創造性工作提供幫助的能力，所有這一切都是了不起的資産。然而，這能幫助Yahoo!扭虧為贏嗎？要想在2002年實現10億美元的銷售額，增長率需達到42%。Yahoo!至少要到2003年才能達到或超過2000年11億美元的銷售收入。

    Semel説過，他要漸進，不要革命。Semel上臺僅6個月，但方方面面已有微詞——他進展得太慢了。有些同行認為他應揮灑大手筆，與能夠提供電視、線上、印刷品多平臺廣告的對手AOL Time Warner及Viacom展開競爭。也有專家指出，Yahoo!最終難免會與一家媒體大腕結合。華爾街的一些人建議Yahoo!開展一次客戶忠誠度測試，如果Yahoo! 的8000萬註冊用戶中有10%同意每月付10美元購買電子信箱、日曆、主頁、聊天室等服務，那Yahoo!每年就有近10億美元的收入，這還不算廣告收入。還有一種可能，那就是Yohoo!與大型有線運營商簽約，提供寬頻的前端服務。

    正因為人們熱愛Yahoo!、希望它成功，才對它指手畫腳；正如一位業內人士指出的，Yahoo!不具備AOL Time Warner所擁有的內容，又沒有Microsoft所擁有的技術，但有一樣東西可謂是它的資産：它既不是AOL又不是Microsoft。廣告商、投資者及Internet用戶都為Yahoo!捧場，然而令人遺憾的是，人們的一片好心(Internet流量)不會那麼輕易地變成金錢。改變用戶的習慣，以及將不創作內容的Yahoo！打造成Internet媒體企業也需循序漸進。

    電腦世界網 2001年11月14日