雖然全球每年都有40%的家族式企業在進行著財富和權力的代際交接，但在我國，目前這種交接還是一項新生事物。對於中國的民營企業，上一代的創業者大多始於上世紀80年代初中期，他們40歲左右起步，到現在，年齡、精力、知識結構、對市場的把握，都使他們開始考慮接班的問題。

有專家認為，此次交接班順利與否將影響到民營企業在中國的發展。目前，中國民營經濟的生存環境遠遠要比二十多年前好幾倍，但是，決定一個企業生死存亡的，並不只有大環境這一個因素，掌舵者的能力往往更重要。

著名經濟學家鐘朋榮認為在家族企業中，“父子型”是一種最穩定的家族結構。據調查，民企“第二代”目前大都沒有碰到家族人為的障礙，如安踏(福建)鞋業有限公司總經理丁志忠、浙江橫店集團總裁徐文榮、福建七匹狼實業股份有限公司周少雄、方太公司總經理茅忠群，這批少帥正滿面春風，施展自己的遠大抱負。去年，山西海鑫鋼鐵集團掌門人李海倉突然身亡，這一突發事件使得媒體對海鑫的繼承人猜測不已。讓人意想不到的是，海鑫的繼承人不是已在公司高層的李海倉兄弟，而是他的兒子，一個在海外讀書年僅二十二歲的李兆會。這個重大決定是由李海倉年邁的老父親拍板的。當時，有媒體發出疑問：一個二十多歲的小夥子能夠執掌擁有四十多億資産的“鋼鐵帝國”嗎？然而，事實卻並不像人們想像的那樣不可思議。鐘朋榮教授認為，儘管目前還看不出李兆會能否當好少帥，但他認為，這是海鑫最佳選擇，至少在短時期內，不會引起家族內部震蕩，維持了家族內部利益平衡。

中國民營企業的第一代業主大都是在艱苦的環境中靠著自己的毅力和膽識打拼出來的，經過了市場經濟的洗禮，有著足夠的社會經濟和經營頭腦。而民企第二代的成長環境則不同，他們大多在父輩們創造的優越環境中長大成人，他們大多沒有在殘酷的市場競爭中殺出一條血路的經驗，雖然有不少人有經濟專業的文憑，但大多都缺乏歷練。因此，他們能否順利接過父輩們的班，把中國的民營經濟推上一個新的臺階，躋身於世界大企業之列，確實引人關注。

姚錦城：打造百年企業

如果單從外表看，沒人會想到文質彬彬的姚錦城竟是山西省最大商品焦炭生産企業———山西美錦集團的掌門人，雖然他只有32歲。

當然，這家企業是由他父親姚俊良先生一手創辦的。從1981年姚俊良貸款1.6萬元購買兩輛破汽車跑運輸起家到現在，二十幾年時間裏，美錦集團已經發展成為一個以煤炭資源、焦化、煤化工為主的大型集團化企業了，公司總資産逾35億元，擁有子公司達10余個，太原市40%以上的煤氣供應都由他們來承擔。

現任公司董事長的姚俊良今年52歲，是政協山西省委員會常務委員，中華全國工商聯合會第七、八、九屆執行委員，也是山西省工商聯的副會長，他在山西企業界有著很高的聲譽，然而也像大多數家族企業的掌門人一樣，如今他正在將自己的權力一步步移向他的子女們，在他看來這似乎是一種必然。

對於這個接班人的選定，姚錦城説是通過他們家族會議來集體議定的。這種極具中國傳統方式的會議在他爺爺的主持下開過多次，對於接班人選定的標準是人品、能力、文憑三者兼備。姚錦城同輩兄妹有十六、七個，除了他和他的弟弟，其他人都在讀書。姚錦城是家族中的長子長孫，又有著國外求學和多年在商海滾打的經歷，接班人在他身上的確定顯得別無選擇。

然而，姚錦城卻説，他最初的理想是做一名教師。1992年，姚錦城畢業的第一所學校是太原師範學校。直至現在他依然認為自己的性格更適合於做一名教師，但是他的父親卻更願意將他培養成一個比自己出色的商人。因此，姚錦城一畢業便跟隨父親開始了在全國各地的經商鍛鍊。半年之後，他又去天津商學院學習房地産開發與管理，因為那時候他的父親有意進軍地産界。事實上，美錦集團後來上海的地産項目上也是由他來負責的。1995年，23歲的姚錦城再次畢業，他帶著公司給的50萬元開始了在上海獨自經商的歷練，當時從事的是桑拿經營。

這次從商讓他賠掉了20萬元，也對他影響至深，第二年6月份，姚錦城前往美國讀MBA，1998年學成歸國後，便一頭扎進廠裏，開始了從最基層做起的生涯。

可以這麼説，姚錦城的成長是在學與用交織互替的過程中完成的，這其實也是他父親姚俊良對培養自己接班人的一種精心打造，現在少交學費，避免以後交大學費。因為在姚俊良看來，將企業交給一個不成熟的接班人，毀掉的不僅僅是他自身，而給社會帶來的危害似乎更甚。

對於這一點，姚錦城也深有認同。他對父親這種在不危及企業根本利益的前提下，大膽放手讓自己去幹的做法心存感激。同時他也對父親有了更多的欽佩。譬如父輩們對於商機的把握，敏銳的政治眼光，無可比擬的社會經驗等等，都值得他一生學習。

姚錦城作為山西頗具代表性的第二代民營企業家，正在為自己百年企業的藍圖不懈努力著，優越的出身和海外留學經歷，讓他對財富看得很淡薄，但是也讓他更加理智和冷靜，對於他來説，父親奮鬥一生的事業，自己註定了要奉獻終生。

姚錦城作為山西頗具代表性的第二代民營企業家，正在為自己百年企業的藍圖不懈努力著，對於他來説，父親奮鬥一生的事業，自己註定了要奉獻終生。（王秋君 張華鈺）

來輝武：一視同仁

505集團總裁來輝武曾與他發明的神功元氣袋一同名揚四海，而古城咸陽亦因此由傳統的紡織城變成了聞名全國的“保健城”。一個人帶動了一個城市的一大産業，今天來看，這仍然是來輝武創造的一個神話和傳奇。

近年來，外界感覺505似乎輝煌不再，但實際上來輝武和他的505集團實力不減當年，505仍然是一家集科研、生産、醫療、教學為一體的高科技産業集團。在西安周至縣佔地200多畝的505藥用植物基地，記者見到了來輝武。他是一個很謙和的人，穿著打扮隨意而簡單，藍色的夾克和褲子，眼鏡後總是帶著微笑。

聞聽記者來意後，他吩咐秘書，“打電話叫金朋來，快點兒。”現年27歲的來金朋是來輝武的小兒子。

其實當年創富成功之後，來輝武就曾有意退居二線，以便將更多精力放在自己鍾愛的科研方面。那時的來輝武打算讓長子來接自己的班，他先讓大獨生子負責企業經營方面的工作，並花了許多錢將長子送到著名高校進修，在兒子畢業後，來輝武曾一度宣佈退居二線。但經過一段時間，他發現長子“並不是公司合格的領導人選”，便不得不“重出江湖”，再掌帥印。對於讓子女繼承父業，來輝武現在顯然是比較尊重小兒子自己的選擇。

1977年出生的來金朋秀氣而靦腆。在高考報志願的時候，父親已經為他選定了北京中醫學院這條路，他坦然接受了父親的意願，而且對這個專業也有了興趣。“當時我惟一的考慮和任務就是把成績考好，高考志願也填得很簡單”，他笑言。

始終慈愛地望著兒子的來輝武插話説，當時考慮到我們是制藥企業，我也是搞這個的，有這個優勢，所以才讓他也學藥。

2000年，來金朋畢業于北京中醫藥大學，在醫學科學院藥用植物研究所海南分所工作兩年後，又考上了醫科院繼續讀碩士研究生，目前已經開始準備論文和答辯了。對於碩士畢業後的打算，來金朋也開始考慮了。“可能就是兩種情況，一是繼續深造讀博士，要不就是回家幫父親，在父親的企業裏做些事情”。

來金朋説，其實他目前並不是很想接父親的班來經營企業，因為“在國內做企業領導，要有點強勢的作風”，但是他認為自己的性格比較柔和，“如果和別人一起討論些問題還可以，要是拍板做決定，我還缺少那種魄力，做領導不是很合適。更重要的是目前我還沒有管理企業的經驗和能力，我更適合做些研究，如果有一天真的讓我來做父親的企業，我也可以做，可以找些職業經理人來管理公司業務。”他對505集團今後的發展方向也有自己的想法，“還是要做保健食品和保健藥品。這是中醫中藥學的精華。”

來輝武看著兒子笑説，金朋這些年只知道死讀書，讀死書。從他目前所掌握的知識面來看，還比較窄，缺乏管理才能。“他們這代人，依賴心強，沒有我們那時候的闖勁兒了”。來輝武對用人有自己的一套主張，“忠孝、誠信、求實、創新”是他選用人才的標準。不光是對外來的經理人和員工，對自己的子女也是一樣的要求，不符合這樣的標準，就不能當公司的領導，子女也不例外。目前企業最缺的就是管理人才。

“忠孝、誠信、求實、創新”是來輝武選用人才的標準。不光是對外來的經理人和員工，對自己的子女也是一樣的要求，不符合這樣的標準，就不能當公司的領導，子女也不例外。（聶益 南邊鋒）

吉祥：既是傳承者 也是創造者

在新疆吉瑞祥集團，現代化的傢具工廠廠房墻的一排紅字最吸引人，那就是“我們製造文明”。

而在這“製造文明”工廠的裏面，仍然保留著吉瑞祥1984年創業時的作坊和簡陋的傢具製造工具，兩間100平米左右的車間依舊是當初的模樣。

20年過去了，如今吉多年是集團董事長，唐桂香為董事，大兒子吉瑞成了常務副董事長、集團公司總經理，二兒子吉祥是集團執行董事兼傢具公司總經理，兩個女兒目前在國外讀書。吉多年的親戚唐天昌而今成了企業運營總監察。

當記者找到“子輩”———集團執行董事、傢具公司總經理吉祥時，他剛送走德國傢具專家。

吉祥1996年中國地質大學畢業後回到公司。他説，目前家族式公司有三種類型：一是父輩與子輩承前啟後同時發展；二是家族模式，如德隆集團；三是親屬管理。而吉瑞祥屬於第一種模式。我和

哥哥吉瑞屬“子輩”或稱第二代，是企業的傳承者也是企業的創造者。吉瑞祥集團1984年創立，到今天整整20年，而我們兄弟倆1995年和1996年大學畢業後便回到了企業，所以與父輩共同進行二次創業並建造了現在的“吉瑞祥企業大廈”。

吉祥説，吉瑞祥在家族企業管理上揚長避短，在企業塑造人格魅力，用人格影響企業員工和客戶，父輩們靠人格力量提升企業價值觀，而作為子輩的我們除制度化管理外，同樣要靠人格魅力使企業發展壯大。

吉瑞祥集團現在處在建立百年老店的開端，父輩們作為“造鐘人”，目前也完成了“造鐘”的任務，而子輩是“報鐘人”，如何在企業運轉的同時，把鐘點報準，使企業發展更高效，目標更準確，制度更完善，基業更長青。

作為“報鐘人”，把吉瑞祥定位家族企業或是其他模式不重要，重要的是我們以什麼態度和責任使企業成為百年老店。

吉祥説，我們兄弟倆是同一天結婚的，父親給我們各送了一個保溫水杯，告誡我們吃水不忘挖井人，不但要記住父母的恩情，還要記住吉瑞祥的創業員工。（金煒）

蔣山：永遠都在創業

有人説，華寶齋是一個農民演繹出的神話。只讀過小學三年的蔣放年，開闢了線裝書王國，成就了畢“業”、蔡倫“功”，獲得了豐厚的物質財富，更得到高度的社會讚譽。而在去年3月，該集團的掌門人———53歲的蔣放年由於勞疾過度，被無情的病魔奪走了生命。這家全國惟一的為搶救中華民族文化而生的民營文化企業，今後的路該怎麼走？一時成為各方關注的焦點。

時年28歲的蔣山是蔣放年的獨子，他用最短的時間平穩地接下這份父親“用生命換來的事業”。

蔣山是一個名符其實的孝子。他的孝道或許用他的話更能表現。他説：“對事業的追求、對保護、挖掘和弘揚民族文化的執著，再加上農民的樸實，這就是父親

留給我的最寶貴的財富！對先人孝道不只是表現在如何敬順上，更為重要的是完成他未盡的事業，光大先父的遺願。

接手這份家業，蔣山看到的不是讓人享受的“金子”、不是讓人過癮的“權利”，而是用生命作注解的“精神”。父親的遺願就是把華寶齋的事業繼續發揚光大。在蔣山心中，父親是“偉人”。他的偉大，在於父親做成了許多人不可能做成的事。初小文化程度的父親曾走入大學校園給天之驕子講授如何造紙；最普通的農民身份，也絲毫不影響他傳承中華幾千年的民族文化之偉業。

蔣山繼承了父親打下的紮實基業，繼承了父親對事業執著追求的精神，甚至繼承了父親帶病工作的壞習慣，高燒未退的他依然奔忙於公司事務。他説，“在我的心中，沒有守業一説。因為我永遠都在創業。做穩、做精、做強，這是蔣山對自己二次創業的要求。

“在我的心中，沒有守業一説。因為我永遠都在創業。做穩、做精、做強，這是蔣山對自己二次創業的要求。（王成寶 翁嫣）

 張允升：和“通用”融為一體

在2003年的春節團拜會上，張允升以寧波通用塑膠機械有限公司總經理的身份首次在公眾面前致祝酒詞，這被很多人看作是“少帥”行將接班的“一次排演”。在這之前，23歲的張允升已是寧波市最年輕的市工商聯執委、區政協委員，作為64歲的張寶法董事長惟一的兒子，已“打工”5年的張允升此時接班似乎已水到渠成。

但令人詫異的是，2004年的張允升依然身著“員工服”輾轉在各個部門和車間之間，對公司的事很少拍板表態，坐在總經理室的還是他的父親，企業的權力核心還是他的父親。

張允升告訴記者，首先是因為他不想現在就接班。18歲就進公司的張允升第一個崗位就是一名普通的車間工人，兩年後“從師”于行銷副總經理、生産副總經理，又用兩年多的時間“畢業”，升任總經理助理，直接聽從父親的言傳身教。在2003年下半年，在外界的一片推薦聲中，經過公司員工的“全民公決”，張允升才“不得不”坐上了總經理的位置。

“我覺得還是早了一點，我的理想年齡是在25歲接班，以便用更充足的時間學習”，張允升憨厚地笑笑。在他的心裏有一個永遠的遺憾，那就是過早地走出了校園。張允升本是可以被免試推薦上大學的，但遭到了父親“強硬”的阻攔。

父親的理由簡單而充分：“我已年近花甲，身體又不是特別好，他得跟著我，儘快融入這個企業，多學一些學校裏學不到的東西。”

為此，張允升怨過父親，但他又特別理解父親。“父親20歲就以‘莫須有的罪名進了監獄，一關就是21年，最美好的青春年華都是在囹圄中度過的；41歲出來後有了我，47歲平反後才有了‘通用’，在父親的心目中，我和‘通用”是他生命中

最重要的一部分，他最重要的人生願望自然是希望我和‘通用’能融為一體。我也是這麼想的，但是我希望，這一切應該由員工並最終由時間和市場來檢驗。

張允升現在給自己的定位是做一名學生，在公司裏學，在社會上學，還要從書本中學，已經讀完大學的張允升正計劃上M BA，也許作為對兒子過早走出校門的“補償”，張寶法格外支援兒子的學習要求。

張允升婉拒現在接權的另一個原因是因為他認為自己的心態還未調整到“總經理的角色”。面對這份權力，他感受到巨大的壓力，父親的光芒在公司裏無處不在，甚至在社會上，父親從一名“囚犯”到“全國五一獎章獲得者”的人生經歷也充滿傳奇色彩。他不希望自己僅僅因為是張寶法兒子的特定身份而接了父親的班，“我寧願讓人‘張允升這麼能幹了為什麼還不接班啊’？也決不願意聽到‘張允升憑什麼現在就接了班呀’，這是兩種絕不相同的感受。

張允升坦承父親帶給他的壓力。20年來父親從無到有做到了今天1個多億的規模，公司的業績每年都在穩步前進，父親與員工親如一家的那份感情，最讓張允升感動。20年來，從沒有員工主動跳槽，工資發放每月都雷打不動，工資和福利待遇都走在寧波企業的前列，這些都給張允升無形的“負荷”。“我不想推卸這份責任，我只希望能有更長的時間去思索這些問題。”

對於兒子，張寶法總覺得有一份愧疚，他説，他把對兒子的愛更多的愛轉化成了責任，“20齣頭的兒子顯得格外的‘老氣’，他失去了大學的美好，失去了很多本該無憂無慮的生活，也讓他的人生之路缺乏了豐富多彩的選擇。也許作為父親我有點自私，但作為一名企業家的父親，我只能這麼去做。所幸的是，他在一天天的理解中成長起來了。

坐在總經理辦公室裏的張寶法董事長和坐在董事長辦公室裏的張允升，在很多人看來是一種錯位，但所有“通用人”都知道，這種默契的錯位其實正是目前符合“通用發展的最佳選擇。（應華根）

余進華：承受壓力

作為私營企業來講，改革開放後的第一代人，艱苦創業，奠定了基業，如何交班，使企業發揚光大，成為第一代人最傷腦筋的大事，而溫州的“吉爾達”鞋業卻不存在這個問題。

溫州鞋業界德高望重的一代鞋王余阿壽，早在10年前就已經輕輕鬆鬆地把這副有著2000來員工的企業重擔交給了兒子余進華，讓兒子出任公司總經理，自己則“垂簾聽政”，任董事長。他覺得，如今的吉爾達，比他那時發展得要好，他向記者透露，最近將辭掉公司董事長職務，讓兒子余進華來當，並打算將自己擁有的股份分給子女，自己享清福度晚年。

現年67歲的余阿壽14歲開始學藝做鞋。由於他做皮鞋出名，人們尊稱其為“皮鞋壽”。身為溫州鞋業界的元老，余阿壽不僅創造了“吉爾達”輝煌的事業，更為溫州現代鞋業的發展做出了不可抹滅的貢獻。

隨著市場經濟的發展，余阿壽敏銳地意識到“吉爾達”的迅速發展，與自身能力不相稱，意識到知識、管理、創新等要素在企業提升發展中的重要作用。1991年，余阿壽激流勇退，明智地將不到而立之年的兒子余進華推到生産經營管理的第一線，當上“吉爾達”的新掌門。

接任後的余進華心情比較複雜，深感責任重大。這種壓力一直伴隨著他到現在。因為吉爾達既是他父親心血的結晶，又具社會屬性，無論從家族角度，還是從社會角度，管好“吉爾達”成為他不可推卸的責任。

余進華認為，家族式企業向現代企業制度轉變是私企發展必然趨勢。“吉爾達”是一种家庭管理模式與一些現代管理理念的混合體，目前還沒有一種純粹的管理模式能涵蓋它。總之，企業應根據自身特點和條件來適時地選擇發展方向、管理方式，切忌浮躁和盲目從眾。他將企業發展比喻為開車挂擋：什麼樣的交通環境，就用什麼樣的車速擋位，使車子能盡顯其優越性能。吉爾達這輛車就是按照這種擋位規則來行駛，從而達到最佳效果。

擔任總經理以來，余進華對吉爾達實施了全方位的整合和打造，用十年時間制定和實施兩個“五年計劃”，實現吉爾達鞋業的“四化”。這十年，吉爾達整體素質和綜合競爭力顯著提高，步入了快速穩健的發展軌道。中國皮革工業重點骨幹生産企業、中國鞋業品質龍頭企業、全國民企500強等，紛紛投向“吉爾達”，這充分顯示了余進華及全體吉爾達人所付出的艱辛和鑄就的輝煌，體現了私營企業主第二代的成功接替。

余進華説，我雖然掌握了企業的大權，但來自方方面面的壓力，仍然讓我無法輕鬆起來。（葉正積）

中華工商時報 2004年11月15日