觀念成為阻礙改革深化的最大問題

    魏建説，諸城繼1992年啟動出讓國有資産、職工平均持股的股份合作制改革後，1996年政府又推動改制企業進行股權結構調整，實行經營者持大股。但是，這項改革也伴生出一系列問題，仍需進一步深化。

    首先，經營者持大股雖然大大提高了經營者激勵、責任與企業經營狀況的一致程度，但同時也帶來一些至少在理論上可能出現的問題。一是經營者固化。經營者持大股或控股使其對企業的經營者位置有絕對控制力，一旦該經營者的能力不再適應企業發展的需要，或到了退休年齡，而他卻不願放棄經營者的位置，就難以通過股權的力量實現經營者的更換。在這種情況下，能否更換經營者完全取決於當事人是否開明，而理想的狀態應當是通過經理市場實現經營者的選擇。二是分紅擠壓工資的問題。改制後的企業職工收益按照工資加分紅的形式獲得，但一個明顯的事實是高分紅、低工資，出現了分紅擠壓工資的現象。長期下來，隨著企業的發展，經營者完全可以通過擴大分紅比例，降低工資水準，使職工的利益受損。積累到一定時候，矛盾又會在職工和經營者之間産生，生産關係就會成為生産力發展的障礙。

    在魏建看來，解決經營者固化問題的關鍵是建立股權流動市場。在為經營者提供退出通道的同時，股權流動市場也可以通過市場評價約束經營者的機會主義行為。戰略投資者也可以通過該市場順利進入企業，甚至可以取代經營者成為控股者。這樣，就有了通過股權流動實現經營者更替的通道。解決分紅擠壓工資的問題，則應將分散的職工持股通過職工持股會或職工持股信託等方式集中起來，統一行使權利，以制衡潛在的擠壓威脅。

    其次，企業組織形式不規範的問題需要解決。諸城改制初期所登記的有限責任公司和股份有限公司，大都不符合後來頒布的《公司法》要求，這已成為阻礙企業健康發展的重要因素，尤其是將嚴重妨礙企業的“做大做強”。

    諸城在規範企業組織形式中遇到的困難，一是企業規模比較小，適合發展成為有限責任公司，但由於是職工持股，股東人數超過了50人，這就需要減少股東數量。一種方式是將部分職工的持股轉移給經營者或戰略投資者，一種方式是成立職工持股會或持股信託。諸城有一部分企業採用了前一種方式，但受限于職工是否願意讓渡、經營者是否願意購買和是否存在戰略投資者及其購買意向等因素。後一種方式由於職工持股會不具有財團法人資格而在政策上遭到禁止，持股信託則由於需要有投入和剛剛得到法律明確，而幾乎沒有被採用。困難之二是，轉換企業組織形式需要得到省級政府批准，而且，記者在採訪中了解到，企業變換登記，因股本擴大需要花上百萬的升級成本，企業領導層往往不願意打破既有的穩定狀態，不想引入過多的戰略投資者，他們更希望把企業留在職工和自己手中。用諸城四達公司副總經理倪少波的話説，改革到現在，觀念問題已成為制約改革的最大問題。

    改革重點應向技術創新和産業升級轉移

    魏建認為，可以判斷説，中小企業産權改革的任務已經基本完成了，相應地，由産權制度創新帶來的先發優勢和動力正在趨於消失。今後企業的競爭優勢將更多地來源於技術創新以及由技術創新導致的産品（産業）結構調整。因而，應將改革重點轉移到促進技術創新和産業升級上來。

    對企業來説，就是加大研發投入，廣泛利用社會科研力量，正確判斷産品的需求趨勢，調整産品結構，將競爭優勢建立在技術創新之上，同時要引進先進技術，並加強技術的擴散，或者轉向相關領域，創新産品需求。對政府來説，則要引導和鼓勵企業進行技術創新，為企業技術創新儲備和引進人才提供支援。同時，利用政府擁有的資訊和網路資源，為企業引進戰略投資者和先進技術等牽線搭橋。

    對於這一點，諸城企業已經普遍形成了一種緊迫感，就連其絕緣産品佔有全國市場的70％、被認為是諸城目前最好企業之一的四達公司，其副總經理倪少波在接受記者採訪時也表達了一種危機意識：“一旦宏觀環境、市場環境發生變化，原來很暢銷的産品，出現市場飽和怎麼辦？這就需要産品結構創新。單一的産品受市場制約很大，再好的企業、再好的産品也需要時刻調整，一夜之間垮掉的企業有的是。”據介紹，四達公司未雨綢繆，在絕緣産品市場形勢仍不錯的情況下，又上了玻璃纖維産品。

    中小企業融資期待放鬆金融管制

    通過改制和二次改制，諸城的企業逐步由小變大、由弱變強，但這個大和強，是相對自身縱向比較而言，真正想要做大和做強，還需要不斷努力，加快産品、技術、管理的創新，為企業發展注入新的動力。這在諸城已成共識。但是，創新需要有很強的資本實力支援。

    在諸城採訪中記者發現，儘管諸城市政府為保護中小企業和民營企業發展，想了很多辦法去優化環境，但並不足以讓企業完全滿意。當企業被問及發展面臨的最大困難時，“缺少資金支援”、“飽受資金困擾”之類的回答幾乎異口同聲。他們反映，企業融資渠道有限，向銀行借貸，往往難以逾越貸款門檻；與此同時，地方的民間資本卻沒有合適的投資渠道。數據顯示，到去年底，諸城市城鄉居民儲蓄餘額已達到45.4億元。

    在諸城，銀企關係存在這樣的情形：一方面，某些企業急需發展資金，卻沒法從銀行貸到；另一方面，一些企業手頭的資金很充裕，不太需要找銀行借貸，銀行卻追著與之建立業務聯繫。諸城市經貿局一位副局長評論説，銀行專做錦上添花的事，從不雪中送炭。

    另據了解，在利用資本市場方面，諸城一直希望把得力斯集團和諸城外貿公司等企業培植上市，至今沒有如願。

    在魏建博士看來，為中小企業提供金融支援是目前地方政府所力不能及的，需要中央政府進一步放鬆金融管制，打破壟斷。一是允許成立地方股權流動市場；二是放寬民間資本進入金融業，成立中小銀行，為中小企業服務。

    企業改制要與管理創新相結合

    “改革為了什麼？為了機制的轉換。轉換機制為了什麼？為了提高企業的效益。效益從哪來？從改制中來，但改制代替不了管理，要與管理有機結合。”四達公司副總經理倪少波這樣對記者説，“管理需要創新。”

    記者前去採訪時，諸城正在掀起一個學習“倒逼成本法”的熱潮。“倒逼成本法”是由四達公司于上世紀90年代初在全國率先創立的。

    倪少波介紹，“倒逼成本法”是一種記賬式買賣關係，它建立起一種階段商品所有權制，走到哪個階段，哪個階段造成的損失就由誰承擔，如車間工藝，使用原料超過一克，就按照市價彌補一克。以前，工人上班時盼著停電，盼著沒有原材料——不是我不幹，而是你的設備沒修好，電沒供上，照樣得付我工資；現在，8小時之內，工人最擔心的就是停電，因為幹才有錢，不幹就沒錢，幹還要幹好，幹出效益，幹出效率來。原材料在入庫以後到領用前，都由保管員負責，霉爛了、被盜了，或者被老鼠咬了等等，損失都算是保管員的；進入銷售環節的産品，責任則是銷售員的，四達公司曾有一名銷售員因為被騙，收不回貨款，賠償了20多萬元。

    為把人們的思想觀念真正轉到適應市場經濟的軌道上來，四達公司近幾年來不間斷地對職工進行教育培訓，使之適應新的改革和管理。倪少波説，我們把調整思想觀念提到和調整産業結構同等重要的位置，內容包括三方面：市場形勢市場危機教育、精神文明和企業文化的建設、崗位業務基礎培訓，尤其是第一方面。

    政府作用淡出不等於無所作為

    魏建博士認為，1992年開始的諸城中小企業産權制度改革是在政府主導下發動的，二次改制則是企業發展到一定階段，在生産力的“暴動”下由企業主動發起的，政府的主導作用在淡出，退身成為改革的推動者。從企業産權制度改革的結果來看，政府在企業裏佔有的股權比重已經很小，大部分都退出了，企業成為獨立的市場主體。所以説，企業的進一步發展主要是靠自身的産品結構調整和技術、管理方面的創新；作為政府，在企業改革中的作用將越來越有限，但是，這並不意味著政府可以無所作為。

    首先，作為政府的分內之事，主要是為企業創造良好的市場經營環境；其次，在股權市場的建設上應發揮作用，以解決企業發展中的融資問題，同時為持大股的經營者提供股權退出通道。政府可以利用其外部關係和網路資源優勢，為企業引入戰略投資者。再次，在企業治理結構的完善方面，董事會、監事會的權力如何有效制衡，需要用制度建設來推動，政府可以在這方面産生作用：把職工的股權集中起來，形成持股會對大股東産生一定的制衡作用。目前，諸城市政府已經開始這麼做了，但還應當繼續深入。

    魏建總結説，隨著改革的推進，涉及到的利益主體將越來越多，改革的層次越來越深。僅僅靠企業自身和地方政府，已經不能將改革進行到底，需要更高層的力量來推動內容更廣闊的改革。（楊良敏 李小千 單繼林）

     中國經濟時報2002年06月26日