4月，百事可樂在中國的第一家罐瓶廠——深圳百事可樂飲料公司新廠落成。對於百事來説，這也許只是無數個罐瓶廠的一個，但對於百事中國來説，深圳是一個特殊的地方。20年前，百事可樂的代表李文富騎著自行車來到深圳經濟技術聯絡處，開始了百事進入中國的談判。確切地説，百事是從深圳開始在中國紮根並四處蔓延。

    在深圳百事新廠的落成典禮上，百事大中國區總裁朱華煦説，百事格外看重深圳市場是有著感情因素的。在深圳，百事的市場佔有率是54.7%,在中國內地,像深圳這樣的百事擁有絕對市場份額的城市還有長春、成都等。自1982年在深圳投資建廠，百事累計在中國內地先後建立近30家合資合作或獨資企業，其中罐瓶廠14家，總投資近5億美元。資料表明，百事系統內的這些合資合作企業1997年至2001年度，累計實現利稅16.8億元。

    另外一則不能稱為數據的數據則是，百事希望未來兩三年內，在中國市場打平。在深圳新廠的落成典禮上,百事全球總裁唐沛德（Peter Thompson）證實，儘管百事在國內的合資、合作廠基本已實現營利，但作為“百事”品牌的擁有者，濃縮液的提供者，20年來百事公司在中國市場沒有實現營利。

    ■兩“樂”的市場之爭才是二者投資回報期如此之長的主要原因

    除了産品投資初期，回報率比較低，以“足球加音樂”為基調的鉅額的市場推廣費用是百事尚未營利的主要原因。朱華煦這樣解釋。在亞洲市場，尤其是快速增長的中國市場，百事先後動用過的重量級明星有王菲、郭富城、陳惠琳、鄭秀文、周傑倫，范志毅、李瑋峰、祁宏等為中國足球衝出亞洲立下汗馬功勞的一批國腳也被百事納入宣傳的旗手行列。冠名“甲A”，冠名“全球華語音樂排行榜”，一系列大手筆的運作才奠定了百事的行銷文化。

    如此漫長的投資回報期也許説明不了什麼。百事的老對手，1980年進入中國市場的可口可樂，也是在近幾年，才最終實現了在中國市場的營利。

    中國社會科學院世界經濟與政治研究所、世界華商研究中心主任康榮平認為，兩“樂”在中國市場的並存才是回報期如此漫長的最終原因。在全球碳酸飲料市場，二者之間是一種寡頭競爭行為。假如沒有可口可樂，或者如果沒有百事可樂，兩樂的推廣成本不必如此龐大，兩樂中的任何一家在中國市場上的投資回報期都會縮短很多。

    兩樂之間的競爭使得飲料市場如此熱鬧，連唐沛德都説，在這場無休止的拉鋸戰中，充分享受到了競爭的樂趣，這種競爭甚至成為他生活中的調味品。

    大概用不了多久，一種同樣帶有濃厚的洋背景的“超市自有品牌”可樂將會擺上沃爾瑪或者家樂福的貨架。儘管與兩樂不在一個重量級上，但據稱超市自有品牌在歐美等國家佔有一個不小的市場份額。佔據價格優勢，超市優越的地理位置優勢，對兩樂而言，超市自有品牌可樂是否能夠成為一個競爭對手？深圳百事一位市場人員認為，超市可樂更多倚仗的是價格，與百事不在一個層次競爭。兩樂背後的濃重的文化，是超市可樂無法相比的。

    ■百事：我們不怕今天賠、明天賠，碳酸飲料每人平均消費從100杯增長到110杯，就意味著10%的市場擴容

    朱華煦表示，百事目前所要做的，除了追求市場佔有率以外，還要把碳酸飲料市場這塊餅儘量做大。朱認為，碳酸飲料在中國還是有很大發展空間的。比如新加坡每年的碳酸飲料消費是400多杯，南朝鮮每年的碳酸飲料每人平均消費是300杯。而現在碳酸飲料在整個中國每人平均消費是25杯，深圳大概1年平均消費只有110杯左右。目前，中國市場上，茶、水等飲料市場表現非常活躍，碳酸飲料也許做不到現在國外那麼大的市場份額，但即使從100增長到110，市場就增加了10%。朱説，我們不怕今天賠明天賠，百事在中國的投資是一個長遠的計劃。

    據介紹，在二三十年前，飲料行業在國內是一個被忽略的行業，人才、物資、技術投入相當貧乏，在這一點上，中外差距比較大。而這個行業本身技術含量不高，競爭的要素在於品牌、行銷，品牌、行銷恰恰是國內企業的致命弱點。另外，與飲料業已呈飽和態勢的歐美市場相比，中國飲料市場利潤的空間還是很大，這是可口可樂、百事可樂，還有其他跨國公司看中中國市場的主要原因。

    潛在的消費能力、龐大的目標消費群體、遠遠高於成熟市場的營利空間，中國的市場足以吊起任何一家跨國公司的胃口。中國市場是跨國公司全球計劃中的組成部分，並且正在日益成為跨國全球戰略的重要一環。

    ■從高度多元化到專業化，百事走過一段不平常的路

    唐沛德説，百事飲料國際集團已經走上了向全方位飲料公司轉變的軌道。百事要做到一天當中的每時每刻、對於每一個消費年齡組和每一個消費群體都具有吸引力。在多元化與專業化的選擇上，百事走過很不平常的一段路。從20世紀60年代直到1996年，百事公司將多元戰略發揮得淋漓盡致，不僅擁有軟飲料、快餐、餐館三大主營業務，還在1968年鉅資購入了北美長途搬運公司，1970年購入了威爾遜運動用品公司，1972年購入了亨利酒業公司等與飲料毫不相干的公司。直到1996年，恩裏科出任百事全球首席執行官，百事在多元化經營中利弊兼收之後，做出重大戰略調整，在1997年10月將消費者熟知的肯德基、必勝客、Tacobell餐飲業務分離出去，集中力量開發飲料市場的主體業務。

    此次，回歸主業的百事鄭重宣佈：向全方位飲料公司轉變。出於全方位飲料公司戰略的需要，百事公司1998年並購了果汁生産和銷售商純品康納，這一併購使百事成為全球品牌果汁市場的領頭羊。2001年，百事耗鉅資收購桂格麥片公司，合併後的百事公司銷售收入達270億美元。在描述“全方位”時，唐沛德説，首先發展碳酸飲料，這是核心業務。同時，要用新的産品來豐富碳酸飲料。另外，對現有的非碳酸飲料品牌加以發展，然後再考慮其他的、全方位的飲料。比如説營養飲品、茶等。

    相對於可口可樂而言，無論是全球還是中國市場，百事是個後進入者。社科院世經所康榮平説，多元化與專業化並沒有絕對的好壞，要看在不同的行業、不同的發展階段、不同的企業經營者。一般來説，如果競爭對手的多元化程度低，後來者應該更低。打架的原則就是：在局部形成優勢，這樣才便於重拳出擊。

    落成典禮之後，百事全球總裁唐沛德、百事中國區總裁朱華煦接受了記者採訪。

    ■飲料巨頭同時祭起“全方位”大旗，碳酸飲料市場萎縮了嗎？

    記者：全方位的飲料戰略如何表述？全方位戰略意味著面臨全方位的競爭，戰線過長會不會導致優勢的削弱？

    唐沛德：首先，發展碳酸飲料，這是核心業務。同時，要用新的産品來豐富碳酸飲料。另外，對現有非碳酸飲料品牌加以發展，然後再考慮其他的、全方位的飲料。比如説營養飲料、茶等全系列的飲料。我還是要強調，在充分發展碳酸飲料的前提下，發展其他飲料。

    記者:百事與可口可樂不約而同地提出了全方位的飲料戰略，一些數據顯示，去年，無論是在中國還是美國，碳酸飲料的銷售都在不同程度的下降。這是不是意味著碳酸飲料市場已經發生了變化？

    朱華煦：在美國，去年碳酸飲料的確沒什麼增長，因為美國每年每人消費碳酸飲料800多杯，美國市場已經達到飽和，因此在美國沒有增長並不稀奇。儘管中國不同，整個中國市場去年受到茶、水的衝擊，還是有增長，增長接近10%。長遠來講，我們對碳酸飲料市場還是非常看好的，碳酸飲料還是一個增長行業。雖然不可能像以前以20%~30%的速度增長，但10%已經很不錯。

    雖然都是全方位，但百事與可口可樂的理念還是不太一樣。百事的基礎是碳酸飲料，儘管是在發展其他非碳酸飲料，也會把碳酸飲料放在很重要的地位。

    在中國，碳酸飲料我們的市場佔有是可口的一半左右，儘管在主要城市，幾乎已經持平。因為，百事的覆蓋率比可口低。在美國情況有些不同，在非碳酸飲料方面百事已經遠遠領先於可口可樂。專家認為，在美國，在非碳酸飲料方面百事領先於可口5年。

    記者：覆蓋率，是否指的是鋪貨率？

    朱華煦：鋪貨率是一方面，最主要的原因，是百事在中國的罐瓶廠比可口可樂少，可口可樂在中國的罐瓶廠 大概是25個，百事是14個。飲料這個行業的特點，有工廠的地方，工作就會做得比較好。因為飲料的價值比較低，運輸不能太遠，運輸成本低的話，就會在一定的毛利市場上去做功夫。

    記者：目前世界飲料業的潮流是什麼？在中國目前市場上出現的果汁飲料、茶飲料等碳酸飲料，是否代表潮流的一部分？目前國內的比如娃哈哈、康師傅等公司，它們也在做全方位飲料，那麼，百事以碳酸飲料為主，而且還要在中國市場上做飲料業的領導者的話，如何才能達到這個目標？

    唐沛德：基本上來説，全球飲料市場，50%是碳酸飲料，而且每年都在持續穩定增長，增長速度為3%~5%左右，另外50%的市場，果汁飲料、茶、瓶裝水、運動飲料等，發展速度比碳酸飲料快一些，是7%~9%。我們認為碳酸飲料領域前景是非常樂觀的。另外，在碳酸飲料方面百事還是非常有經驗。另外，正是看到其他飲料的發展機會，所以才發展成為一個全方位的飲料公司。

    記者：百事目前在中國尚未營利，在全球、在中國，百事可樂下一個目標是什麼？

    唐沛德：説百事在中國不營利，我不太高興。但我也很高興地看到，中國是一個非常大的市場，有巨大的機會和潛力。我們的目標是增長，就是成為一家優秀的、高速增長的消費品公司。

    記者：“9　11”之後，眾多國家將中國看做安全的投資地。百事在中國的發展規劃？如何與可口可樂競爭？

    唐沛德：要擴大市場份額，第一，就是通過現有的合資、合作企業，盡可能為消費者擴大選擇餘地（在口味、形式上）。第二，百事還要把力量放在市場推廣上。第三，需要增強生産營利的能力。目前，百事在中國只有14個罐瓶廠，我有一個願望，在沒有百事罐裝瓶廠的地方，很快地把産品發展起來。

    朱華煦：中國加入世界貿易組織，挑戰多於機遇，在所有領域更開放、更接軌。如果在碳酸飲料行業與國際接軌的話，國際上其他品牌也會進來。我們不怕良性競爭。過去一年來，百事投放的産品比以前30年還要多，希望接軌以後能帶給我們更大的機遇。

    記者：在果汁市場，百事的競爭對手是很強的，百事如何才能取得優勢？

    朱華煦：我們的競爭對手，不止在果汁市場很強，在碳酸飲料、運動型飲料方面也不弱，國內品牌有健力寶，果汁方面國內的競爭對手特別強，比如匯源，飲料方面每一個種類競爭都很強，百事去年才完成了對桂格的收購，還需要實踐嘗試把不同産品、不同渠道做好分析，然後再做下一步的決策。 ■文／本報記者　齊雁冰

    ■跨國公司是一把雙刃劍

    説到百事在中國20年沒有營利，中國社會科學院世界經濟與政治研究所、世界華商研究中心主任康榮平提到了另外一件事，雖然麥當勞1990年才在中國建立第一家餐廳，但其供應商早在1983年就已經在中國投資興建工廠、開發農場，進入中國的前10年，麥當勞在做的一件很重要的事，是與合作夥伴一起種馬鈴薯。麥當勞對馬鈴薯的外形和內在品質要求很嚴，馬鈴薯外觀必須長條形，方便炸薯條，馬鈴薯表面光滑、芽眼少，此外，對馬鈴薯澱粉含量也有很高的要求。

    康榮平説，對於一個成熟、成功的企業來説，無論大小，無論採用什麼樣的戰略，但最終的特點是穩紮穩打，踏踏實實,國內的企業比如海爾、浙江萬向集團，比如浙江溫州的一些小企業。但是，整體看來，目前國內的一些企業甚至個人，急功近利的佔據絕大多數。究其原因，是八九十年代，中國經濟剛剛處於起飛階段，到處充滿了大量的暴利機會。實際上，從1997年我國基本告別了物質短缺，暴利時代就已基本結束暴利時代已經結束了，但暴利時代培養的暴利心態仍然存在，躁動的情緒遠未平復。目前，這種暴利心態正在被市場一步步糾正。

    康榮平認為，在中國經濟發展中,跨國公司所起的作用是不可替代的。除了為中國培養了大量的熟練工人，把大量的農民變成“非農民”，而且是符合國際標準的、合格的“非農民”，更重要的一點，跨國公司為中國培養了一大批中高層管理人員。這一大批中高層管理人員在今後的經濟發展中將起到不容忽視的作用。

    一般來説，在有跨國公司進入的地方，當地企業學習、進步得就比較快。有一种經濟模型叫做“病毒（傳染）模型”，即通過人與人之間的接觸來學習新的體制。我國連鎖業的發展，就與沃爾瑪、家樂福的進入有著很大關係，天客隆甚至把店開到了俄羅斯，因此“傳染”是學習一種新的體制的最好方法。在衝擊民族産業的同時，跨國公司也同時為本地培養一批人才，加快了當地經濟發展，因此，跨國公司在發展中國家的擴張，是一把雙刃劍。

    《北京青年報》 2002年4月22日