表面上看，引入一種頭銜要比引入一種制度容易得多，但與新頭銜一同引進的，應該是一套新的企業制度和管理體系。

    在對中國企業家的一次調查中，當問及“如果你並不清楚CEO是什麼，但看到周邊的企業經理紛紛改叫CEO，你會怎麼辦”時，幾乎所有的被調查者表示自己肯定會效倣。

    看來，中國企業界對CEO的認識一開始便是盲從的。

    美國的現代企業制度追求的領導能力與管理能力的合二為一，CEO便成了公司一個關鍵崗位，董事長是誰反而沒那麼重要了。歐洲的公司大都比較傳統，決策與執行涇渭分明。而正在走向市場經濟的中國企業制度還五花八門，血緣、姻緣、地緣、人緣等這些曾在農業社會起決定性作用的因素，今天或多或少仍在起作用。如眾多網路公司，基本抄襲了美國的公司體制。它們可以説是引進CEO的始作俑者，但實際的領導與管理機制如何，恐怕只有天知道了。而沒有制度框架制約的CEO，叫什麼也無關緊要了。

    2001年，在CEO的“原産地”美國和歐洲，因為競爭環境的巨變和企業組織結構的變化，造成CEO越來越短命。

    CEO之所以短命，原因在於在一個無中心的環境中，他偏偏又是一個眾人矚目的中心。就如在圍棋的棋盤上下象棋，沒有了金字塔組織提供的保護，作為“帥”的CEO被“將”的可能性大大提高。而CEO本人，內心有一種“自命的自負”，在一個不再有也不再需要白馬騎士與救世主的時代，仍然暗自迷戀這種管理方式，並自居為英雄。

    資訊時代是一個平民化的時代，CEO的角色必定要褪去以自我為中心的英雄主義色彩，而更像一個建築師，為企業營造合適的平臺，讓每一個員工負起責任並享有尊嚴，讓他們在飛翔中隨時準備成為領頭雁。

    GE的韋爾奇被認為是當今世界上最成功的CEO。這位在公眾中極富魅力的CEO，實際上一直致力於如何在GE內部打造“一條領導力的長凳”，而不是“第一把長椅”。從這個意義上，首席執行官所執行的，實際上是教育、培養公司的一線將領。當他離開的時候，人才仍在，制度仍在，公司照常運作。韋爾奇走了，但豐富的人才儲備和完善的制度的“韋爾奇主義”留下了。

    如果説韋爾奇是“個人化領導力”，那麼“韋爾奇主義”就是“體制化的領導力”，是一種滲透在整個公司機體上的領導力。這種領導力如同瀑布，能長時間地保持飛流直下的態勢，有穩定的水量、穩定的落差，形成“體制化的水流”。在不同時刻，構成瀑布的水是不同的，但瀑布的形態依舊。而只具有個人魅力的領導者，像一朵偶然飄過來的雲，會落雨，卻不會形成“制度化的水流”。這讓人想起來政治和商業領域的一條管理通則：鐵腕人物最易遇到的是後繼乏人，而後繼乏人意味著他的基業會在不久的將來迅速衰敗。

    TCL、科龍等一些大企業招募空降兵的塵埃剛剛落定，CEO的轉換成本漸漸浮出水面。研究表明，一個從外面公司聘請來的CEO從上任到熟練開展工作，大致需要18個月。在這期間，公司要麼處於一種準蟄伏狀態，要麼因為CEO匆忙做出決策而造成重大失誤。

    相形之下，一些民營企業、家族企業在培養接班人方面的傳、幫、帶，手法雖古老，轉換成本卻低的多。從這個意義上，魯冠球更像一個成功的CEO，而倪潤峰更像一位鐵腕領袖。

    在沒有形成“制度化的水流”之前，沙場上老將倪潤峰還將征戰到幾時？而攜鉅資空降健力寶的28歲當家人張海，以及以同樣方式空降科龍的顧雛軍，讓人怎麼看怎麼有些不放心，健力寶、科龍CEO的轉換成本至少還需要一年的時間來檢驗和消化。而當資本意志滲透進企業經營管理之中，企業便潛伏著隨時被套現的危險。此時，所付出的不僅僅是一個CEO的轉換成本，而是整個企業的生死時速。

     市場報 2002年04月19日