大約2000年初始的時候,CEO(chiefexecutiveofficer首席執行官)堂而皇之地登陸中國,在人們還沒弄清這幾個英文縮寫字母的含義時,幾乎一夜之間,便席捲了大大小小企業家的名片。
表面上看,引入一種頭銜要比引入一種制度容易得多,但與新頭銜一同引進的,應該是一套新的企業制度和管理體系。
在對中國企業家的一次調查中,當問及“如果你並不清楚CEO是什麼,但看到周邊的企業經理紛紛改叫CEO,你會怎麼辦”時,幾乎所有的被調查者表示自己肯定會效倣。
看來,中國企業界對CEO的認識一開始便是盲從的。
美國的現代企業制度追求的領導能力與管理能力的合二為一,CEO便成了公司一個關鍵崗位,董事長是誰反而沒那麼重要了。歐洲的公司大都比較傳統,決策與執行涇渭分明。而正在走向市場經濟的中國企業制度還五花八門,血緣、姻緣、地緣、人緣等這些曾在農業社會起決定性作用的因素,今天或多或少仍在起作用。如眾多網路公司,基本抄襲了美國的公司體制。它們可以説是引進CEO的始作俑者,但實際的領導與管理機制如何,恐怕只有天知道了。而沒有制度框架制約的CEO,叫什麼也無關緊要了。
2001年,在CEO的“原産地”美國和歐洲,因為競爭環境的巨變和企業組織結構的變化,造成CEO越來越短命。
CEO之所以短命,原因在於在一個無中心的環境中,他偏偏又是一個眾人矚目的中心。就如在圍棋的棋盤上下象棋,沒有了金字塔組織提供的保護,作為“帥”的CEO被“將”的可能性大大提高。而CEO本人,內心有一種“自命的自負”,在一個不再有也不再需要白馬騎士與救世主的時代,仍然暗自迷戀這種管理方式,並自居為英雄。
資訊時代是一個平民化的時代,CEO的角色必定要褪去以自我為中心的英雄主義色彩,而更像一個建築師,為企業營造合適的平臺,讓每一個員工負起責任並享有尊嚴,讓他們在飛翔中隨時準備成為領頭雁。
GE的韋爾奇被認為是當今世界上最成功的CEO。這位在公眾中極富魅力的CEO,實際上一直致力於如何在GE內部打造“一條領導力的長凳”,而不是“第一把長椅”。從這個意義上,首席執行官所執行的,實際上是教育、培養公司的一線將領。當他離開的時候,人才仍在,制度仍在,公司照常運作。韋爾奇走了,但豐富的人才儲備和完善的制度的“韋爾奇主義”留下了。
如果説韋爾奇是“個人化領導力”,那麼“韋爾奇主義”就是“體制化的領導力”,是一種滲透在整個公司機體上的領導力。這種領導力如同瀑布,能長時間地保持飛流直下的態勢,有穩定的水量、穩定的落差,形成“體制化的水流”。在不同時刻,構成瀑布的水是不同的,但瀑布的形態依舊。而只具有個人魅力的領導者,像一朵偶然飄過來的雲,會落雨,卻不會形成“制度化的水流”。這讓人想起來政治和商業領域的一條管理通則:鐵腕人物最易遇到的是後繼乏人,而後繼乏人意味著他的基業會在不久的將來迅速衰敗。
TCL、科龍等一些大企業招募空降兵的塵埃剛剛落定,CEO的轉換成本漸漸浮出水面。研究表明,一個從外面公司聘請來的CEO從上任到熟練開展工作,大致需要18個月。在這期間,公司要麼處於一種準蟄伏狀態,要麼因為CEO匆忙做出決策而造成重大失誤。
相形之下,一些民營企業、家族企業在培養接班人方面的傳、幫、帶,手法雖古老,轉換成本卻低的多。從這個意義上,魯冠球更像一個成功的CEO,而倪潤峰更像一位鐵腕領袖。
在沒有形成“制度化的水流”之前,沙場上老將倪潤峰還將征戰到幾時?而攜鉅資空降健力寶的28歲當家人張海,以及以同樣方式空降科龍的顧雛軍,讓人怎麼看怎麼有些不放心,健力寶、科龍CEO的轉換成本至少還需要一年的時間來檢驗和消化。而當資本意志滲透進企業經營管理之中,企業便潛伏著隨時被套現的危險。此時,所付出的不僅僅是一個CEO的轉換成本,而是整個企業的生死時速。
市場報 2002年04月19日