重金打造在華基地

    松下中國副總裁張仲文提出了松下公司在華有新的戰略考慮。他表示，松下認為中國應當成為全球供給基地，同時還是擁有１３億人口的世界巨大市場。在２１世紀，誰在中國取得了勝利，誰就贏得了世界。從中長期考慮“在中國打造第二個松下”。２００２年，松下在華企業營業收入３００億元人民幣。按照規劃，到２００５年，松下營業收入將達到７００億元。

     “未來４年內，東芝在華業務總量將翻一番。”中國東芝總裁平田信正先生給記者提供了兩個最新數據。第一個是美國《紐約時報》的數據，東芝在中國的３４個生産企業的所有産品有２／３在中國市場銷售。第二個是美國《新聞週刊》的一個調查，題目是那個國家在技術上能趕超美國？結果中國是在技術上最有可能趕超美國的國家。有６２．５％的被調查者選擇了中國，而３０％的被調查者選擇了日本。平田信正還提出了未來在中國構建銷售體系的構想。他説：“中國加入ＷＴＯ後３年內將開放物流領域。我們正構想建立最合適的銷售體系。包括手機、ＰＣ、ＣＴＶ、ＤＶＤ、空調、白色家電等的銷售體系。目前要充分利用公司已有的電視機、影印機、筆記型電腦的銷售渠道和經驗。”

    通用電氣公司中國研發中心總經理陳向力也提出了通用電氣公司在中國的計劃。陳向力再次強調了通用電氣（ＧＥ）在２００２年９月召開的中國投資貿易洽談會上所提出的目標，到２００５年ＧＥ在中國的年銷售額要達到５０億美元，在中國的年採購額達到５０億美元。這一宏偉目標要通過包括銷售、採購、直接投資、研發和人才發展等綜合方式實現。

    建立完善的産業價值鏈

    南韓三星集團中國總部戰略企劃部總監吳作義説：“南韓三星集團在中國的投資戰略第一是：投資的地域選擇注重內部産業鏈相互配套。三星在天津投資企業的主要産品是螢幕、ＶＣＲ、手機、變壓器、照相機等，而在華南地區，蘇州三星主要生産白色家電和半導體，寧波三星的産品則是重工業産品。第二，南韓三星集團已經將中國作為其全球第二運營中心及最大的海外投資地。截至２００２年，三星對華累計投資額為２７億美元，２００２年營業額達到８２億美元，共有４２３００名員工，同時産品系列包括通訊及辦公産品、核心零部件、影音産品、光電子産品以及白色家電。”

    吳作義還表示，三星在華的投資戰略正由出口導向逐步向注重國內市場轉變。三星螢幕連續３年在中國螢幕市場中佔有率第一，三星也是中國聯通ＣＤＭＡ系統的主要供應商，並在中國投資建立了銷售公司。同時，三星今後將進一步延伸中國事業的價值鏈條，形成中國當地完結型的事業結構。其一，建立三星通訊研究所，加強企業的研發能力，其二，將半導體公司向中國轉移。其三，統一銷售。其四，進入中國國內資本市場，進行資本運作。此外，三星還將重視本地人才培養，實現管理人員本土化。

    據了解，三星集團最高負責人李健熙會長日前帶著三星中國現任總負責人李亨道一行到中國進行為期１６天的考察，並在上海召集三星電子相關公司社長團會議。在這個會上，李健熙宣佈了一項雄心勃勃的中國計劃——２００５年，三星電子相關公司在中國內地銷售額將提高到１４０億美元。他認為，“三星在中國的發展才剛剛開始，我們正在重構中國發展策略，目標是使三星（中國）的業務在３年內超過美國和歐洲市場，中國將成為三星最大的海外市場。”

    積極實施並購戰略

    美國艾默生電氣（中國）投資有限公司總經理趙大東説：“中國是艾默生在亞洲最大商務夥伴，２００２年在華的銷售額僅次於美國。我們認為通過並購加強業務增長是有好處的。並購可以增加在高增長市場的發展、擴大産品的廣度、向客戶提供更全面的服務以及提供整體解決方案。”

    趙大東説，艾默生電氣２００２年銷售總額為１３８億美元。艾默生在並購過程中，有選擇目標公司的標準。第一，並購的目標公司必須與艾默生現有業務相符。包括戰略利益、産品範圍、技術、客戶服務以及增加在亞洲的價值。第二，目標公司必須與我們的價值觀和文化相符，比如有良好的財務狀況、管理和規劃。第三，目標公司應是在所服務的産品和市場上的領先者。而艾默生的具體並購目標是製造輔助産品的公司，例如競爭對手和供應商。此外還有地區性公司、跨國公司。趙大東特別強調艾默生重視並購中國企業。

    趙大東還介紹説，艾默生電氣已經與華為集團簽署並購協議。艾默生公司出資７５億美元收購華為集團的電氣業務部門——安聖電氣有限公司。這是迄今為止在中國完成的最大的一起跨國並購案。

    艾默生電氣是一家擁有１１０年曆史的老牌跨國公司，經營領域包括網路能源、工業自動化等５個方面。艾默生電氣公司是全球唯一能夠提供完整的網路能源解決方案的公司。在中國已成立了超過２０家獨資及合資工公司。華為下屬的安聖電氣則是中國通訊行業網路能源的主要供應商，與艾默生的網路能源業務基本一致。安聖電氣註冊資金７億元人民幣。

    向艾默生公司出售安聖電氣，使華為公司剝離了網路能源業務，進一步突出核心業務，並且得到了約６０億元人民幣的資金。對於艾默生公司來説，通過收購安聖電氣，在中國這個關鍵市場取得了網路能源主要供應商的地位，從而進一步加強了這一領域的競爭地位。

    艾默生公司則以華為公司最初出價數倍的價格收購安聖電氣的，此次並購採用了現金流量折現法。

    現金流量法用未來一段時間內目標企業的一系列預期現金流量以某一折現率的現值與該企業的初期現金投資（並購支出）相比較，如果該現值大於投資額，可以認為並購有利、可行。

    這種方法與我國企業熟悉的賬面價值法即用傳統會計方式確定的凈資産來決定並購價格的方法不同。賬面價值往往與實際價格差距極大。 （張心松）

    經濟參考報 2003-1-24