11月25日、26日這兩天，聯想新大廈內再度“高度戒備”——為期一天半的“推進企業管理資訊化工作現場會”不僅迎來了吳邦國副總理、國家經貿委副主任蔣黔貴、資訊産業部部長吳基傳等高級領導，更雲集了包括中石油、中石化、中國電信、中國移動、一汽、燕啤、TCL等中央和地方管理的100多家大型企業的首腦。

    吳邦國副總理決定把現場會開在聯想的用意非常明瞭：讓國家重點支援的大企業參照家門口的樣板聯想，利用資訊化的手段提高企業的市場競爭力，實現管理創新，以迎接經濟全球化、全球資訊化和中國加入WTO的挑戰。

    減法遊戲

    對大多數企業來説，“資訊化”早已不是一個陌生的詞彙，但它往往也意味著只是一些“錦上添花”的點綴：設立一個很“邊緣”的技術支援部門，購買一大堆昂貴的硬軟體設備，與實際的管理和業務流程並不搭界，支出反而增加了。

    但在臺上現身説法的聯想總裁楊元慶看來，資訊化帶來的卻是立竿見影的效果：加強了企業管理和控制，降低了成本，提高了效率，提升了客戶的滿意度。每一點，楊都可以舉一大串實例。所有這一切歸結為一點，就是企業競爭力的提高。

    種種論據中，數字無疑最有説服力——楊在報告中指出，聯想經過近6年的資訊化建設，庫存週轉由1995年的72天降到2000年的22天；積壓損失由1995年的2%降到2000年的0.19%；應收賬週轉天數由1995年的28天降到2000年的14天；應收賬壞賬佔總收入的比例由1995年的0.3%降到2000年的0.05%；網上資源預定，使差旅費、辦公用品費用降低10%左右。以上各項每年總計降低成本6億多元。

    在強調“成本制勝”的PC業，聯想交出來的成績單的確讓人欣慰。在接受記者採訪時，楊表露出的憂患意識更發人深省，“如果今天聯想沒有資訊化，我這個CEO早就下臺了。”

    對於從1990年開始由於國家取消高科技産品進口許可證而和國外廠商同臺競技的聯想來説，“資訊化”這一關已因當年的置之死地而後生的生存壓力考驗而攻克，但對國內的大多企業來説，真正的考驗才剛剛開始。

    由於行業之間的差異巨大，大企業完全照搬聯想經驗顯然是不明智之舉，不過，聯想走過的路至少能讓大家銘記一點：雖不要指望資訊化這個“一把手工程”全是坦途，但只要堅持下來，就會迎來管理和經營層次上的燦爛。

    財務驅動

    聯想高級副總裁、資訊總監王曉岩願意把聯想啟動大規模資訊化建設的動機歸結為財務上管理上的直接壓力。

    這種壓力最初體現為“賬算不準”的困惑。

    眾所週知，財務管理是現代企業管理的核心，因為它最能體現現代企業管理精準、實效的要求，企業運作過程中所有環節的人財物變化都可以通過財務績效體現出來。但要想達到這樣的要求，必須有三個條件：首先企業運作的所有環節必須與財務是緊密聯繫的；其次，企業運作的所有過程狀態都必須實時反映到財務上；最後，財務結果必須儘快反饋到企業各級管理者，使其能夠迅速反應。

    好長的一段時間裏，這種理想境界都是聯想夢寐以求的目標。結果卻發現知易行難。

    1996、1997兩年，聯想業務擴張得很厲害，高峰期間，銷售小票和庫存單據要用麻袋送到財務部，財務部每年都要增加50%的人手，每天都加班加點，但賬還是算不準。

    深層次的原因則在於産、供、銷各個環節都是和財務隔離的，他們的各種作業資訊都是先在自己的部門內流轉，對財務不透明，最後“批處理”地反映到財務的賬目上。這樣財務就僅僅只能起到一個記賬、核算的作用，只能是個“事後諸葛亮”。不僅起不到對業務的支撐作用，甚至有時還會干擾業務負責人的判斷和決策——業務部門看到報表，可能會感覺他認為賺錢的産品卻是虧損的，他認為虧的卻賺了。當然從整體、從長遠來看沒問題，但這樣就使得業務方面的指揮官完全是憑感覺在決斷。

    “這樣的情況，當然會使我們之前各季的報表比較好看，但到了最後我們卻好像抱著個‘定時炸彈’一樣。”楊元慶説。

    不過，這種“賬算不準”的困惑很快演變成系統崩潰的現實威脅——財務系統支援不了那麼大的業務量。

    “到後來財務報表都沒法出來了，其實那時候都不是時間的問題，而是數據太多了系統都要崩潰，就算是能出的話我們也是要70個人，15到30天時間才能把上個月的報表給出來，還要天天都幹到夜裏十一二點。”而聯想又是一個在香港上市的公司，在財務數據公佈上面臨的壓力可想而知。

    一個大企業的財務管理到底該如何做？成了聯想必須要解決的現實難題。當然，隨著家大業大，其他方面對一個科學高效的資訊系統的需求也凸顯，諸如該如何創新供應鏈運作模式，以保證對市場的快速反應，而由於IT技術發展的日新月異，聯想來自外部的競爭壓力也在增大，如何在與國內外競爭的競賽中不在管理上失分，也是聯想面臨的迫切選擇。

    ERP魔方

    為求破局，聯想高層開始到國外考察，結果發現包括微軟在內的世界著名大企業都在用ERP系統，不過，ERP好是好，卻並非“要人給人，要錢給錢”的簡單思路就能保證成功實施。弄不好，舊的系統已被打破，新的系統仍尚未建立，留給企業的將是一場災難。

    聯想董事長柳傳志的判斷簡單而有力：“聯想上ERP是找死，不上ERP是等死”。於是，在柳的權威保證下，從1998年底實施，2000年上線的ERP項目就成了聯想所津津樂道的資訊化成功實施案例。

    一帆風順顯然是一個一廂情願的説法。王曉岩回憶，實施的頭半年進展其實很不順，就是因為企業高層還是把它看成是IT主導的事情，不能和業務順利接軌。柳總説，“聯想很多事情是看透了才去做，但ERP這個事情是個例外。”

    現在聯想的財務管理，不但能了解銷售、採購、庫房、生産的全部過程，而且伴隨著它們的每一個作業，財務都有相應的反應，同時都有監控。在採購訂單通過供應商協同系統發送給供應商的同時，財務也得到了這個資訊，庫房按訂單收貨後，資訊同步傳到財務，産生應付賬的同時已按訂單價格計入成本。資訊的通暢、透明保障了成本的準確、實時核算成為可能。

    有效的風險防範也成了ERP的一大功效。財務應該能提供手段來保證給業務提供庫存的真實價值，避免庫存積壓、決策失誤。就是説企業應該根據市場來定價，而不是根據你的庫存成本來定價。為了確保這個導向，聯想從1995年開始就出臺了“計提兩金”的政策，對事業部的庫存按存貨期的長短計提銷價準備金，對應收賬款按賬齡的長短計提壞賬準備金(如存貨，3個月以內視為正常，庫存期3-4個月，計提10%，4-5個月，計提50%，5-6個月，計提100%)。計提的“兩金”計入事業部當期成本，衝減利潤。這樣做的目的是要驅使事業部關心和加強對存貨和應收賬的管理，防止潛虧。

    “以前財務在存貨上差幾百萬不算差，現在是差一塊錢也不行。”王曉岩説。

    讓財務部門最為頭疼的出報表速度難題也因此一掃而空。現在聯想共有44個獨立核演算法人單位，15個獨立核算的事業部，179個利潤中心，32個職能部門，1400多個成本中心。每月産生20幾億的營業額，四萬多張訂單，四五千筆採購，三四千筆費用。現在每個獨立核演算法人單位的月報表在月末結賬後0.5個工作日就可出來。集團按法人單位統計的橫向合併報表和按事業部業務統計的縱向合併報表，在月末結算日以後的第5天就可完成。

    這未免會有一種非常自然的擔憂，過分精確、高效的資訊化管理勢必會減少對員工數量的需求，抵觸情緒在所難免。楊元慶的回答是，資訊化在幫助聯想創造新型企業文化方面功不可沒。

    楊舉了網上報銷的例子：目前，聯想可以在網上報銷的費用共10種，以5000名員工，每人每月報銷兩筆計算，系統處理的單據量平均每月10000筆左右。過去，員工填完單據，要找簽批人簽批，然後再到財務前臺，等待單據審核並結算。按每人每次報銷的平均等待時間30分鐘計算，每月可節省5000小時左右。這樣可以使員工把更多的精力投入到本職工作中。

    為了取得上述的所有資訊化成果，聯想至今投入了1.5億人民幣，但在楊元慶看來，它所帶來的效益和回報是十倍於此。

    《北京青年報》2001年12月3日