“我們最早,也是最好的老師是美國惠普公司,”中國最大的電腦製造商聯想集團的主席柳傳志説。十多年以來,作為惠普公司在中國的經銷商,柳先生和他的聯想就一直在學習和研究惠普的經營和運作方法,並使之與中國這個新興市場不斷出現的各種狀況相適應。這起到了極好的效果:在上個世紀九十年代初,聯想集團曾經靠給它的西方競爭對手,包括惠普在內的公司跑腿和打下手艱難度日,今天,它幾乎統治了整個中國和亞太市場。例如,在中國市場上,它佔有了30%多的市場份額,領先第二名的公司20多個百分點,比第二名到第六名加在一起的市場份額還要多。因此,當這個星期聯想過去的精神導師惠普宣佈吞併康柏公司而成為世界上最大的電腦製造商時,柳先生一定在密切地注視著。因為,這就是他希望聯想在下個十年中成為的角色。
在實現這個雄心的過程中,聯想在中國電腦市場上的主導地位是最大的優勢。根據一家美國研究公司“國際數據集團”的數字,儘管今年全球電腦市場開始收縮,中國卻將異乎尋常地增長25-30%。而聯想很可能佔有那個銷售量的三分之一。與它的西方對手不同的是,聯想總能給人們帶來令人驚訝的好消息——就在上個月它還宣佈,在六月份結束的第二季度中,聯想比去年同期不可思議地增長了400%!基於在中國國內如此強勁的增長,柳先生估計,聯想準備在2005年左右成為世界市場的主導力量。
這樣的目標今天看起來也許令人難以置信,但這一直是柳先生生命中大多數時間裏的所作所為。沒有什麼商人比他開始的時候更艱辛了。柳先生雖是上海一位著名銀行家的兒子,但“文化大革命”開始的時候,他被冠上“知識分子”的頭銜。1966年,他對同學們説,“文革”是個可怕的主意。在接下來的幾年裏,他在一個農場裏幹重體力活。八十年代,當市場改革轟轟烈烈開始時,上級部門派柳先生分管進口外國製造的電腦。他花了幾年時間使上級部門相信,他也可以製造電腦。有一次他的工作給領導們留下了深刻的印象,就這樣,他開始成為中國新生的商業部門事實上的代言人。
一場公司文化的“革命”
在過去的十年中,柳先生不僅在和其他的電腦競爭對手競爭,在其他公司沒有面對和解決的問題上,他也成了先驅。拿中國的産權制度來説,這個問題始終模糊不清,以至於到底聯想集團是國有、集體還是私人企業的問題也搞不清楚。1994年,聯想在香港上市,根據香港證券市場對公司透明度的要求,企業只對股東負責。這就是柳先生解決産權制度的辦法。
柳先生説,另一個挑戰是發展出一套“公司理念”,而這是很多中國公司所不具備的。許多樂觀主義者認為,他所著手進行的工作應成為中國所有公司的楷模。柳先生説,最初,他像“一個獨裁者一樣”行事。他經常對員工大聲吼叫。他把五個腐敗的管理人員送進了監獄。任何開會遲到的人必須沉默地站在開會的人面前——這在中國這個重視“面子”的文化裏是一種巨大的懲罰,柳先生自己就曾經三次被罰。
逐漸地,聯想的文化變了,柳先生也放棄了他的獨裁方式。聯想成為中國接受過外國教育和有海外經歷的工程師和經理人員的最佳選擇。他的首席執行官和繼承人楊元慶剛剛36歲,充滿活力。按照柳的説法,“現在,我只不過像一位微笑的老人一樣參加會議。”儘管事實上柳還有很大的影響力,聯想已經發展出了一套更為民主,員工參與更廣泛的管理風格,在這一點上,它更像惠普公司。
與此同時,聯想成功地超越了它的競爭對手。它不僅成本比外國公司低,它最大的優勢更在於它龐大的分銷網路。聯想與國有企業建立了良好的合作關係,並大規模地向它們銷售電腦;它在全國範圍內派遣了一支零售隊伍,這些人同時教授那些初次接觸電腦的人如何使用,甚至要從如何點擊滑鼠開始。也許聯想在研發經費上比不上美國公司,但由於它和本地區建立了廣泛的聯繫,這一點得到了很好的彌補。舉個例子説,聯想率先發明瞭一種新鍵盤,使得人們更容易地輸入中國漢字。1997年,聯想成為中國最佳銷售品牌。
現在,中國市場上更為激烈的競爭開始了。只有4%的中國家庭——大約1600萬戶——擁有電腦,而美國這個比例是60%。現在還沒擁有電腦的家庭或許是沒有意識到電腦的重要性,或是不懂電腦,而更可能的原因是經濟上的。中國的行動電話運營商們最近發現了一個因果關係——用戶在增加,但每單位用戶的收益在減少。中國即將加入世貿組織,這將使外國對手的壁壘降低。
柳先生很清醒地認識到了這些問題。作為回應——就像他的楷模惠普和IBM一樣——他打算把聯想從一個單純的硬體生産商轉變為服務和網際網路內容提供商。今年6月,聯想打開了它的服務大門(這當中還包括給外國公司的某些産品做代理或分銷),並計劃使公司在不同的地方分別上市。它還和美國線上-時代華納公司合作提供網際網路內容。
最後,柳先生也承認,即使是中國這個龐大的市場也會有它的極限。因而,聯想必須成為真正意義上的跨國公司和全球品牌。這也是聯想的奮鬥目標之一。
《經濟學家》2001年9月13日