如今，流行在IT業的口頭禪是什麼？不是個性化，不是門戶網站和推銷，而是“服務”。

    財季報告的亮點

    對於不久前宣佈的HP與Compaq的合併，多數財務分析員對能否成功一直都持懷疑態度;而那些認為有些希望的人士，所看重的正是兩家公司合併後能夠為客戶提供的IT服務。IT服務可謂包羅萬象，從日常的系統管理，到更為困難、更具風險和挑戰的系統整合; 簡而言之，IT服務就是要實現新技術與老系統之間的無縫接合。

    企業購買的資訊技術越多，用於支援和有效利用方面的花費就會越多。MIT經濟學家Erik Brynuolfsson估計，在IT硬體上每花1美元，就必須再花費約10美元用於培訓、系統管理、業務流程再造和其他服務。服務市場潛力如此巨大， 這就不難理解為什麼那麼多高科技公司都渴望在服務市場上分一杯羹了。正是由於看到IBM在IT服務方面取得的成功, 一段時間以來，HP一直努力擴大自己在服務領域的業務。去年，HP曾試圖收購諮詢公司PriceWaterhouseCoopers；雖未能成功，但仍然與該公司和Accenture（另一大型資訊技術諮詢公司）保持業務往來。至於Compaq，在公司去年的總收入中，服務業務佔到23%，成為慘澹收入報告中的一個亮點。

    待掘的金礦

    但是，服務戰略真是大勢所趨嗎？打個比方，如果房地産業不景氣，沒人想建設新樓盤，我們能説：“咱們不搞建設了，去幹真正賺錢的事——建築設計吧”？這也許不是最合適的比較。以下的説法或許更貼切：如果建築業低迷，改建業可能生意會很好。

    20世紀90年代後半期，IT業曾經歷3次投資高潮，分別是1996年的電信業開放時期、1998和1999年的Y2K千年蟲恐慌時期、1999和2000年的Internet大潮時期。上述事件導致企業客戶屯積了不少的資訊技術。現在，大型公司一般都已擁有了有效的現代IT基礎設施。問題在於，他們還不清楚如何更好地利用這些設施。

    1999年，斯坦福大學經濟歷史學家Paul David曾在《電腦和發電機》這篇經典論著中做過類似的比較。電力發明前，製造工廠是以傳動軸為中心建造的，所有的加工機器都靠與傳動軸相連的皮帶帶動。電動機發明後，動力來源更可靠了，但最初對實際的生産流程並無多大影響。直到1913年，享利福特和他的公司開始裝配線的實驗後，電動機的作用才真正發揮出來。福特和他的助手們每天都呆在車間裏，對裝配線進行調整：哪兒要快、哪兒要慢；什麼地方要高些，什麼地方要低些，將生産工具移來移去，對整個生産流程進行重新安排。就像發動機能讓管理人員調整和改進工廠裏的物流一樣，聯網電腦也能改進一個單位的資訊流。現在的問題是要學會如何有效地實現這一點。

    當年福特很樂意炫耀他的裝配線，這一理念得以迅速傳播開來。如今傳播技術的人員是諮詢顧問，在最初幾次安裝新的IT系統時，他們也頗不順手，但一旦獲得經驗後，教導別人如何避免他們的錯誤就會大把賺錢。製造商當然也明白這一點。Cisco、IBM、EMC、Oracle、Sun以及其他技術領先廠商對如何使用自己的設備越來越感興趣。當了解到客戶在使用中的好主意時，它們會迅速地將之宣傳為新的成功應用。

    如今的資訊系統沒有大型的殺手應用軟體，比如電子數據表或桌面出版系統之類，有的只是成百上千的小型應用軟體，可逐步地提高生産效率。有一家大型媒體公司，每個項目都有數百名富有創造力的工作人員。過去彼此很難配合，現在各創作小組使用一個中央數據庫對每個項目進行跟蹤。每次會議記錄、每一張草圖、每一段音響及每一種色彩選擇都被數字化，然後輸入多媒體數據庫以供全組人員使用。數據庫成了集體記憶，小組之間的協調更容易了。正如一位小組成員所説的：“數據庫的確至關重要。如果數據庫壞了，誰也幹不了活。”

    大型零售業也在利用IT技術改進自己的經營。越來越多的交易通過電腦完成，賣方可以掌握大量的客戶資訊。超市忠誠程式可讓公司量化客戶對廣告活動的反應，準確調整店內的推廣活動，並提供個性化折扣。

    但是在大多數行業，數據收集超前于數據分析。數據是有了，但在有效利用之前必須經過篩選和分析。在企業用戶學會如何更好地使用現有硬體和軟體之前，它們不會再購買更多的硬體或軟體。所以,今後幾年幫助企業客戶開展必要的調整可能是一項不錯的業務。這就像前邊提到的那個比喻：建築業放緩時，改建可能仍大有可為。

    IT服務，誰主沉浮？

    潛力巨大的服務市場吸引著全球各大廠商投身其中。一時間，服務成了IT企業在經濟低迷時期的一棵救命稻草。據了解，僅在美國，就有超過1.5萬家IT服務企業。 

    目前IT服務市場尚處於群雄並起的戰國時代，究竟誰主沉浮還是個未知數。Dataquest最近發佈的報告顯示，2000年,全球400家大型服務企業所佔市場份額尚不足50%;全球最大的10家IT服務企業的收入總和為1222億美元，但相對於高達6659億美元的市場規模，它們僅僅佔到18.4%的份額。其中，IBM以331億美元的年收入暫居IT服務商之首。但即便是IBM也只是佔到整個市場5%的份額。由此可見，在規模巨大的IT服務市場，還沒有一家企業擁有絕對的優勢，各企業的增長機會仍是可觀的。

    同時，IT服務是一項棘手的複雜業務：它要求有精力充沛的工作人員到現場，注意發現好創意，並獲得進行實施的經驗。IBM、Accenture這樣的老手要比HP-Compaq之類的新手佔有很大的優勢。另外，客戶正越發警惕利益衝突。IBM Global Services推銷IBM自己的産品，這已迫使它退出了軟體應用業務。硬體業務很強的公司更適合於提供維護服務，但難以在利潤更豐厚的系統整合市場展開競爭。還有，打造一家既能提供硬體、又能提供軟體和服務的企業並不容易，因為它們屬於三種類型完全不同的業務。IBM是做到了，但它提供一站式解決方案已有多年。

    it服務可能是一項大有前途的事業，但它需要你有真本事，正如俗話所説，沒有金鋼鑽，怎麼能攬瓷器活?

    《電腦世界》2001年10月15日