傳統企業e轉型現在是國內IT傳媒的新亮點和新經濟中新的增長點。其立論的邏輯依據是，隨著電子商務時代的到來，高速網際網路接入的普及，傳統企業，尤其是傳統中小企業e轉型進程的加快將成為必然。

    傳統企業的e轉型並不只是企業領導換個觀念、企業建個網站那麼簡單的事情，也不是一切都可以奉行“拿來主義”，它必須要在企業自身條件成熟，各方面制度安排都配套、到位的基礎上才能水到渠成。簡言之，傳統企業要順利實現e轉型，至少必須滿足以下幾方面的條件：增長方式集約化、生産方式標準化、管理方式資訊化和組織結構扁平化。但就目前而言，國內大多數傳統企業在這幾個方面都還存在著很大差距與不足。

    增長方式轉變未完成

    就經濟增長方式而言，以美國為例，以網路經濟為代表的新經濟最早在美國出現，是20世紀90年代以後的事。在此之前，美國早就實現了經濟增長方式由粗放型向集約型的轉變，要素生産率提高對於經濟增長的貢獻度已經達到了70%以上。正是在此基礎上，以GE、福特、沃爾瑪等為代表的傳統企業才得以順利實現電子商務時代下的e轉型。

    在我國，1953～1990年間，我國GDP增長的75%來自資本投入的貢獻，19.5%是勞動投入的貢獻，只有5.5%是要素生産率增長——即廣義科技進步的結果；即使從1978～1990年算起，三個數值分別只有50.9%、18.8%和30.3%。而且，根據1981～1987年中國經濟投入産出表計算，在32個生産部門中，有8個部門的要素生産率增長貢獻額為負值，佔全部生産部門的25%。由此可見，我國經濟增長方式依然是粗放而非集約型的。近年來，我國經濟發展在由粗放型向集約型轉變方面有了很大的進展，但仍須努力。

    傳統生産方式的障礙

    e時代經濟發展的趨勢是個性化服務和規模化定制，這就要求企業，尤其是生産型企業，必須改變那種大規模生産的粗放式經營方式，改而實行滿足個性化需求的規模化定制方式，以滿足消費者分散化的消費需求。而這一切，必須首先以産品，尤其是零部件生産的標準化為前提，通過零部件之間的相容來彌補小批量生産的缺陷，並提高對客戶反應的速度。

    但是，在中國目前的企業，尤其是工業企業中，標準化生産的目標尚遠未實現。現代科技與傳統工藝的二元對立依然十分嚴重。全國大部分企業，尤其是1300萬家中小企業中的大多數，標準化生産水準還不是很高；即使是少部分實現流水線作業的企業，也有很多因為員工素質等方面的問題而導致生産出來的産品“個性化”差異很大，真正能通過嚴格的ISO9000系列認證，從而能夠算得上實行標準化生産的企業，為數還不多。在這種情況下，中國的傳統企業要順利實現e轉型，就顯得非常困難。

    資訊化建設落後

    説到底，傳統企業要順利實現e轉型，關鍵的一點就是必須要在企業內部管理方式上實現資訊化轉型。具體講，就是要借助電腦技術和現代電子通信技術，對傳統的生産和管理模式進行智慧化數字化革新，並進而在此基礎之上，全面引進ERP系統，優化業務流程，提高管理效率，實現管理創新。

    但是，就目前而言，中國總共的PC擁有量不到3000萬台。除去京、滬、穗等少數幾個大城市，真正為企業所擁有的電腦數量非常有限。其中，在很多企業，購進的電腦只是當作一般的打字機使用，聯網使用的電腦只佔企業總數的38%；能夠知道並引進ERP系統的，就更不知有幾家企業了。在這種情況下，國內ASP廠商再怎麼鼓吹傳統企業e轉型的必然性、優越性和推介自己的ASP軟體，都無異於是對牛彈琴。

    組織結構需要創新

    現代資訊技術的普遍使用，大大提高了企業內部資訊流的速度與品質，從而使得企業根本無需再像在傳統商業模式下那樣，設立許多中間組織環節。層級化(科層制)的組織結構為扁平化的組織結構所取代，也就成為一種發展的必然了。

    但是，目前在我國，要麼是企業規模太小，三五個人，七八條槍，企業老闆一個人包攬一切，根本就用不著什麼組織結構；要麼是大中型企業，尤其是國有大中型企業，從總公司到子公司到生産廠到車間到班組，從總經理到部門經理到科室主任到科員，至少都有四、五級組織機構，這種組織結構不僅遲滯了企業內部資訊流的速度，而且容易造成資訊流動過程中的嚴重流失與失真，給企業決策與管理帶來嚴重的隱患。

    要順利實現e轉型，就必須要裁減機構，進行組織創新，由層級化向扁平化轉變，從而實現企業內部資訊的準確、完整、快速互動，為企業引進ERP進而全面實現e轉型奠定組織基礎。

    中國電腦報 2001年第45期