上海缺乏像傑克韋爾奇之類的著名ＣＥＯ，其原因是多方面的，歸納起來有其城市、政府、企業內部、ＣＥＯ自身等主客觀因素。

    １.特大型城市的因素。上海行業門類齊全，各種人才濟濟。若在外地，一個ＣＥＯ如為當地政府創造出相當部分稅收和就業機會，就足以影響地方政府的財政收支。如四川長虹，佔整個四川總産值的１／７，佔綿陽市的一半，由此該企業就容易獲得政府的支援和理解。而同等産值規模的企業放在上海，則幾乎不可能産生對上海經濟發展起舉足輕重的影響。上海具規模的企業集團為數不少，僅上市公司就有１２０家之多。雖然上海也有不少成功的ＣＥＯ，但是由於參照係太高，難以突顯和得到社會認可，媒體也難以造勢。

    ２.“強政府”與“弱企業”的因素。這裡所説的“弱企業”並不是規模、實力之“弱”，而是指企業過於依賴政府。一些大集團的幹部調配相當部分仍然是組織人事部門委派，甚至在機構改革的過程中，一些習慣於計劃經濟、宏觀管理的官員被下派到企業。在目前的政企關係中，政府仍然習慣於把企業看作自己的一個下屬部門。一些企業領導人潛意識中“對政府負責”重於“對市場負責”，缺乏脫穎而出的激情。而一個不是活躍和搏擊于市場的ＣＥＯ，是難以出名的。

    ３.企業內部的因素。這裡主要指國有企業內部員工的意識。一些企業為了樹立企業的公眾形象，要宣傳企業，宣傳ＣＥＯ。這在市場競爭激烈的環境裏，是一個重要的手段。應該承認，對一個成功企業而言，如果沒有相應的ＣＥＯ的宣傳，從企業的公眾形象效果看，就會缺乏個性化和親和力。但是這些手段往往會在內部引起不理解，認為企業領導人是在用公款為自己樹碑立傳。這種氛圍當然束縛了ＣＥＯ的作為。

    ４.ＣＥＯ自身的因素。這是影響ＣＥＯ形成的重要內在因素。從總體上講，上海的ＣＥＯ要比外地ＣＥＯ有較高的業務素質、較強的協調能力，但是缺乏敢冒風險、不畏失敗的氣魄。在國企領導人中小富即安的意識較濃；民營企業與外地相比，資本積累的速度較慢，資本規模較小，企業擴張的方式與手段也較單一，走出上海去內地、去海外投資經營的意識不強。其原因一是在上海ＣＥＯ的良好形象、社會地位、經營業績沒有得到應有的確立；二是受傳統城市文化的影響，精明而務實的上海ＣＥＯ傾向於默默經營自己的企業；三是激勵機制還沒有真正建立起來。

    鑄造著名ＣＥＯ，我們需要做些什麼

    首先，加大力度提高ＣＥＯ的社會地位。一方面進一步加快政企分開，使企業真正完成自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展的轉變，使企業領導人由“對政府負責”轉變為“對市場負責”。另一方面，總結成功企業ＣＥＯ的管理經驗，加大宣傳ＣＥＯ的敬業精神，使他們成為公眾人物。

    其次，營造敢冒風險、善待失敗的城市文化環境，包括敢於創新、不畏艱險、不怕冒尖的文化理念和精神風貌。此外，善待失敗，不斷創新是企業永續發展的前提，而創新過程中難免遭受挫折和失敗。因此，對ＣＥＯ的評估考核不僅看他現在的業績，還要看他對企業的未來發展作了哪些戰略安排。

    其三，建立科學合理的ＣＥＯ激勵機制。據上海一位集團公司的負責人反映，上海對企業領導人的考核中，考核失分、扣分的多，考核得分、加分的少，長此以往會造成不求有功但求無過的氛圍。為了企業的長遠發展，要建立一套ＣＥＯ的年薪制、期股期權制和延長成功ＣＥＯ經營企業年限等組合激勵措施。

    其四，拓寬ＣＥＯ的選聘渠道。目前在ＣＥＯ的選聘渠道上仍然主要是由行政下派官員，缺乏由企業自身從市場上自主選聘ＣＥＯ的狀況。為此，應該在全國甚至在國外聘請一批ＣＥＯ。建立更為充分的ＣＥＯ外部市場，使企業有更多的對ＣＥＯ的選擇機會，也使現有的ＣＥＯ隊伍增加憂患意識，以此形成積極的“攀比效應”。

    背景資料：什麼是CEO

    CEO（Chief Executive Officer），即首席執行官，是美國人在20世紀60年代進行公司治理結構改革創新時的産物。

    由於市場風雲變幻，決策的速度和執行的力度比以往任何時候都更加重要。傳統的“董事會決策、經理層執行”的公司體制已經難以滿足決策的需要。而且，決策層和執行層之間存在的資訊傳遞時滯和溝通障礙、決策成本的增加，已經嚴重影響經理層對企業重大決策的快速反應和執行能力。而解決這一問題的首要一點，就是讓經理人擁有更多自主決策的權力，讓經理人更多為自己的決策奮鬥、對自己的行為負責。CEO就是這種變革的産物。CEO在某種意義上代表著將原來董事會手中的一些決策權過渡到經營層手中。

    CEO與總經理，形式上都是企業的“一把手”，CEO既是行政一把手，又是股東權益代言人——大多數情況下，CEO是作為董事會成員出現的，總經理則不一定是董事會成員。從這個意義上講，CEO代表著企業，並對企業經營負責。

    由於國外沒有類似的上級主管和來自四面八方的牽制，CEO的權威比國內的總經理們更絕對，但他們絕不會像總經理那樣過多介入公司的具體事務。CEO作出總體決策後，具體執行權力就會下放。所以有人説，CEO就像我國50％的董事長加上50％的總經理。

    一般來講，CEO的主要職責有三方面：①對公司所有重大事務和人事任免進行決策，決策後，權力就下放給具體主管，CEO具體干預的較少；②營造一種促使員工願意為公司服務的企業文化；③把公司的整體形象推銷出去。 （同濟大學發展研究院副院長、教授 任浩）

    《南方日報》2002年9月29日