自從網路狂潮中劫後余生，李澤楷這個曾被冠以“故事大王”稱號的網路小子正在以越來越務實的態度來博得投資者的歡心。

    今年3月21日，李澤楷終於在基金經理面前挽回了面子，電訊盈科亮麗的2001年年報讓那些最為樂觀的分析師們喜出望外。有人評價，2001年電盈18.9億港元的純利潤與2000年凈虧損69.1億港元相比，“足以讓投資者流下激動的淚水”。

    在過去的一年中，通過裁員、債務重組、業務整合、壓縮運營成本和吸引新客戶，電訊盈科將自己從一個新興傳媒集團變回傳統的電信運營商，一系列腳踏實地的整合措施創造了出色的業績，那項兩年前投資14億港幣的全球寬頻網路計劃計劃已經在去年被大大壓縮。人們很高興地談論李澤楷的盈科故事正從“童話”回歸現實。

    債務減少、還債時間延緩、現金流充沛，李澤楷用“大地回暖”來形容自己的心情。

    但這些仍然不夠，李澤楷的理想是要在 40 歲之前建成一家大型跨國公司──目前距離自己的目標還有五年時間，他為實現這一目標選擇了一個新的支點——為大中華地區的大企業客戶提供系統整合和綜合通訊服務。他希望內地的資訊科技業務能夠成為盈科增長的真正動力。

    聽過太多故事的投資者卻再也不敢輕信諾言，至少在目前，還沒有人看好這個已經飽和、充分競爭和利潤率減少的新領域。擔心還不止於此，他們不信任的還有李澤楷。“財技超人”的李澤楷並不被認為是個合適的管理者，今年初，電訊盈科不幸被亞洲《Asiamoney》雜誌的一項問卷選為香港管理最差及投資最差的公司。但在3月份的業績發佈會上，李澤楷再三表示短期內沒有出讓首席執行官的想法。

    顯然，永遠被新事物所吸引的李澤楷還要迎接很多挑戰，但幸運的是，他還有一個賺錢的電話公司，同時他正在嘗試以成年人的方式去處理公司業務。

    回歸現實

    電訊盈科的故事開始於1999年3月。這位年輕的富家公子從香港政府手中免費取得一片64英畝土地，得到了香港資訊技術園區——數位港的獨家開發權。隨後，李澤楷又收購了香港一家上市公司信得佳，然後注入數位港資産，成立盈科動力。

    當時盈科動力的定位是一家網際網路公司，李澤楷有的只是一家空殼公司、一片郊區的荒地、網際網路的未來以及李氏家族的背景，但這對處於網路狂潮中的投資者來説已經足夠了。

    與當時許多新興網路公司一樣，盈科數位動力的股價在沸沸颺颺的喧鬧聲以及眾人的一片期望中大幅上揚。沒有人注意到數位港只不過是經過網路概念包裝下的房地産項目，短短一年，李澤楷就從香港股市上募集到24億美元。

    1999年8月，李澤楷成立盈科數位動力集團，他雄心勃勃地宣佈要創建“全球最大的寬頻網際網路企業”，他所宣稱的“世界之網”（ Network of the World，NOW）要通過衛星和網際網路向全球觀眾提供互動娛樂節目。隨後盈科動力以290億美元的價格從英國大東電報局（Cable & Wireless of Britain）手中收購了香港電訊公司（HKT），與盈科動力合併為電訊盈科，NOW計劃仍然是電訊盈科的核心戰略業務。萊曼兄弟香港公司的分析人士麥克利裏曾預計，到 2008 年李澤楷的寬頻網路的年收入將達到 19 億美元。

    一年後，電訊盈科的全球寬頻網路終於開通了國際服務——通過網際網路從倫敦向香港發送英文節目。然而這項業務並未獲得成功。缺少用戶、後續投資不足、內容枯燥、沒有營利，NOW計劃很快陷入困境。一些尖刻的批評者嘲笑説，NOW實際上是“無人觀看” （no one watching）。這項業務在2000年虧損就接近30億港元。

    去年7月，儘管李澤楷宣佈重組NOW業務，採取了包括減少對於網際網路業務的投資、集中火力開拓歐洲市場等一系列措施，但NOW業務在2001年虧損仍然超過20億港元。

    因為收購香港電訊和網際網路上的過度投資，電盈背負了120億美元的債務，股價也從最高的28港元跌到現在2港元。沉重的債務負擔和網際網路上遙遙無期的營利，迫使李澤楷在去年7月拋出市場期待已久的電盈重組計劃。

    李澤楷通過大刀闊斧地減少成本、債務重組和業務整合，將電盈從一家新興的傳媒集團重新變成一個基礎電信公司。

    去年4月，李澤楷聘請其家族好友馬時亨(Frederick Ma)擔任該公司的董事及他的私人顧問，幫助他精簡公司業務。去年一年，電盈共裁員1350人，員工總數下降了9%，僅此一項就可以為企業每年節省3.9億港元。電盈還通過將部分業務轉移到廣州和減少管理層薪酬，縮減人力成本。馬時亨認為，固定電話業務上仍然可以進一步削減開支。他甚至建議減少需要清掃的洗手間數量。李澤楷認為，通過這種方式提高企業效率還會持續3-4年。

    去年以來，記者見到李澤楷問得最多的問題是：“今天是不是又裁員了？”這個問題的答案是，電盈去年的營業開支縮減9%，資本性開支也減少了41%。

    李澤楷在債務重組中表現的高超技藝無愧於“小超人”美譽。通過發行債券、可轉換債券、股票等各種融資方式，李澤楷將電盈的債務從2000年的750億港元減少到480億港元，平均還款期限從去年的一年半延長到6年以上，大大改善了公司短期內的財務狀況。

    另外，通過業務重組，電盈不僅減少了資本開支，而且獲得了大量的現金。與以前醉心於網際網路不同，李澤楷痛下決心，大大縮減對於網際網路的投資計劃。去年6月，他就收回了對於世界網公司1億美元的投資，並且決定未來兩年內對於網際網路業務的投資不會超過1億美元。而僅僅在一年前，李澤楷還宣佈“世界網路”（即NOW計劃）每年的投資額不會少於2億美元。

    賣掉部分業務給電盈帶來了實實在在的現金流。去年一年，他就出售了深圳騰訊OICQ股權，出售持有的新加坡MobileOne股權，出售香港電訊的行動電話業務等。這些措施使電盈預先償還了5.6億美元債務。

    也就在去年，盈科投資的多家網際網路合資公司倒閉了，其中包括網際網路廣告公司創智傳動和網上股票經紀商盈通投資。顯然，賣掉一部分電訊盈科投資企業的股權將比繼續投資更能緩解債務壓力。

    更讓投資者感到欣喜的是，縮減網際網路投資的同時，李澤楷已經開始否定自己在網際網路上的戰略，將網路業務部分“變身”為傳統電視，並放棄網上廣告的營利模式。“他開始放棄早先堅持的燒錢戰略，也否決了新經濟的神話。”

    這些行之有效的舉措極大地改變了盈科短期債務的壓力，增加了現金流。更重要的是，“電訊盈科的業務正在回歸現實”， 法國興業證券的分析師認為，電訊盈科已經徹底扭轉頹勢，李澤楷去年的努力應該因此受到讚揚。

    電盈新生

    隨著網路熱潮的終結，現在要在此領域有所作為已經不再那麼容易了。去年下半年，就在大刀闊斧地重組的同時，李澤楷開始致力於一項新的業務：內地的系統整合。將電訊盈科從一個傳統的電信公司轉變成一家電訊與企業資訊科技服務並行的公司，這就是李澤楷的新戰略。

    電訊盈科去年上半年公佈的年報中，以系統整合為主的企業資訊科技業務增長了7倍多，佔集團總收入的比重接近5%，業務收入9.02億港元，第一次實現現金營利——這是電訊盈科增長最快的業務。

    從各個方面來看，系統整合為主的企業資訊科技業務都符合李澤楷對於新業務的選擇標準。由於急需看得見的現金來償還債務，再加上股東們的不斷提議，電訊盈科的收購意願在去年得到抑制，並開始將目光轉向賺錢更快的項目上。而系統整合行業恰恰是目前增長最快——保持每年50%以上增幅——的行業之一。同時，IT行業的高科技色彩也符合李澤楷的喜好。

    去年下半年以來，李澤楷和公司管理層將“資訊科技”作為電訊盈科發展的另一個主要方向。他説：“資訊科技業務是電盈未來增長的主要動力，今年業務收入要達到總收入的10%，其中65%來自內地。”

    今年2月底，電盈在北京宣佈，與中國石化共同出資價值1000萬美元成立石化盈科資訊技術有限責任公司，全力進入內地的系統整合行業。這是電訊盈科進入內地系統整合業務成立的第一家公司。公司的主營業務被設定為設計與開發企業資源計劃(ERP)技術、物流管理及供應鏈管理技術、客戶關係管理技術，資訊技術産品的設計、生産和維護。其中電盈持有45%的股份。公司拿到的第一個定單就是中國石化集團公司高達十幾億元人民幣的系統整合業務。

    來自朗訊國際業務主管的麥柏喬即將擔任電盈第第二號人物，他在接受記者採訪時稱：通過電訊盈科與中國石化的合資公司，電盈的業務重點將放到中國大陸。他的任務就是幫助李澤楷實現其最新倡導的發展戰略：將電盈轉變為一家高科技公司，並在中國大陸取得成功。

    其實早在兩年前，電盈就已在內地發展了數據庫管理、呼叫中心、房地産以及聯通電話黃頁等業務，但除了房地産和聯通黃頁外，這些業務大都沒有收回投資，甚至還處於虧損狀態。

    現在，李澤楷希望能激活這些零散的業務——通過資訊科技業務逐步積累大客戶資源，併為他們以後提供一整套的電信、資訊技術、商業資訊以及管理服務，這些服務包括綜合電信服務、呼叫中心、數據庫、系統整合、黃頁商情指南、管理諮詢等。這樣的思路幾乎整合了電盈目前絕大部分業務，也使電信業務與資訊科技業務相互促進，形成一整套完整的價值鏈。

    為了獲得內地的傳統大客戶，李澤楷的身影更多地出現在北京、上海的談判桌上。大陸的記者們驚奇地發現，李澤楷的普通話説得越來越流暢，與幾年前相比，簡直判若兩人。

    一些分析師表示，電訊盈科很可能會繼續採用與中國石化合資獲取系統整合訂單的模式，與內地的金融、公用事業領域的大型公司合作，拓展系統整合業務。

    困難重重

    糟糕的是，那個留著一頭乾淨利落的短髮、敞著領口、工作節奏飛快的形象仍然留在投資者的腦海裏，他們堅持認為，李澤楷仍然是那個耽于幻想的網路牛仔。投資者對他的新戰略的質疑主要有以下幾點：

    內地系統整合市場的確在高速增長，但是過多的競爭者大大壓低了行業的利潤空間。普華永道負責ERP諮詢業務的高級顧問楊敬宇認為：“由於進入門檻很低，過於激烈的競爭使得行業的利潤率從以前的30%下降到目前的15%，凈利潤下降的幅度更大。” 確實，電盈的解決方案業務在2001年增長了45%，獲得了2.24億美元收入，但是稅前盈利只有1300萬美元，更重要的是，其中有三分之一來自電盈控股的企業。

    若要取得更大的利潤空間，企業就必須能夠定制應用軟體和提供更高端的諮詢服務，降低硬體設備所佔的比重。但是與專業的軟體公司相比，電盈開發的那些軟體並沒有很強的競爭力。

    相對來説，金融、多媒體、電信及製造業的企業對於系統整合的需求更強烈，這些領域的大客戶更是各大系統整合商爭奪的焦點。電訊盈科必須面對行業巨頭公司下屬的系統整合公司、行業內系統整合商的挑戰，它們有電盈不可比擬的行業優勢和人脈資源，與它們成立合資公司或者直接收購不失為快速進入的方法，這就是李澤楷的中石化模式。但電盈在爭奪大客戶方面還不得不面對IBM、ORECAL、埃森哲等巨頭，電訊盈科並沒有能夠與它們競爭的核心軟體、諮詢顧問或核心硬體設備。

    使投資者感到不安的還有，李澤楷仍然沒有改變他對傳統電信公司漠視的態度，他已經將它交給他的副手馬時亨打理。而電訊盈科固定電話業務部門的僱員説，他們已經記不清李澤楷上次視察的時間。值得警惕的是，電訊盈科的固定電話業務收入在去年不升反降，本地電話營業額下降1%，固定電話的市場份額也下降了5個百分點。投資銀行所羅門美邦的一份報告認為，電訊盈科固定電話的市場佔有率在未來5年內還將下降10%。而恰恰是這些電信業務為公司帶來了90%的利潤，去年系統整合業務僅佔收入的8%。

    投資者的憤怒很大程度上來自於電盈管理層對於電信業務的作為。盈科數位收購香港電訊時，其管理層主要由談判及行銷人才組成，這些網路牛仔成為香港電信的管理者。過去香港電訊管理層留在電盈的“四大天王”，已經有3個離開，最後一個是目前任電盈集團營運總監的張錦洪，他目前也已經被來自朗訊的麥柏喬代替，即將離任。

    此外，電盈去年的輝煌業績也並非無懈可擊。新加坡東方匯理資産管理公司的一位基金經理認為，雖然盈科去年的凈利潤數字比大多數分析師的預期高出近10%，但是大部分收益來自於一次性投資收益，而不是核心業務。在電盈18.9億元的利潤中，有7.67億元是來自投資收益。

    看來，電訊盈科的主席兼首席執行官李澤楷還需要足夠的時間和更有力的行動來證明他不僅僅是一個幻想家。至少公司目前還擁有10億美元現金，具備足夠強健的財務實力，而內地系統整合合資公司的投入也僅有1000萬美元，從而降低了失敗的代價。但在外界普遍質疑他的管理能力的時刻，這將是關鍵的一步。(《環球企業家》5月刊， 郭海峰)

    中國網2002年04月28日