中國加入WTO在即，國內市場國際化已經使競爭空前激烈。如何構築在此背景下的競爭力並獲得優勢，如何推進管理現代化和管理變革，如何應用最新方法、智慧、成果，如何有效獲得先進生産力，這是每個企業、地區、行業必須面對的迫切問題。
“井噴”行情後的實力差距
從今年的諮詢市場看，和往年有很大不同，企業對諮詢的需求幾乎呈“井噴”行情。新的需求將會造就新的淘金行業。專家分析主要有以下幾個方面的原因：
一是過去諮詢業的發展雖然緩慢，但它也逐漸的被了解，而海爾等企業的成功利用“外腦”也使企業意識到了諮詢的作用，企業有了利用諮詢的主動意識。
二是我國正處在經濟轉軌，工業化進入第二階段，加上全球化、資訊化撲面而來。從生産經營到資本經營，由産品經營到品牌經營；可使用的成長工具、擴張工具、競爭工具更多，組合工具更多，難度更大，專業要求更高。全球化、資訊化更是加劇了這種趨勢。如：如何合理的利用資訊化手段；如何有效利用國內外兩種資源兩個市場等。複雜的情況使越來越多的企業難以獨立應對，這時要在競爭中獲勝就客觀的需要引入“外腦”，利用外部先進的智力成果。
三是我國由計劃經濟體制轉向市場經濟體制，加入W TO使國內市場全面國際化提上日程，使得更多的企業意識到了面臨的競爭和壓力，增強競爭能力、獲得競爭優勢的需求使得企業有了引入“外腦”的內在需求。
四是全球經濟一體化的趨勢也使得國內企業面臨著走向國際市場的競爭和壓力，國內企業要走出國門，並且在競爭中獲得優勢，首要的一條就是必須懂得國外的市場、國外的規矩、規範，這絕對不是單個的企業可以做得到的，這也為諮詢業提供了發展的空間。
在當今競爭環境下，戰略、管理、經營、市場、人力、投資、資本、文化、品牌等一系列發展中必須解決的重大問題，是任何企業和機構都無法獨立完成的。這就需要各種專業諮詢機構參與，它們不僅可以提供知識、方法、工具，還可以進行企業理念層次、制度層次、文化層次的提升，以便事半功倍獲得優質資源、現代管理方法和強大競爭力。一些企業的成功實踐有力地證明：合理、有效地利用外部智力資源，利用適合自身的“外腦”，是迎接新一輪競爭，並在競爭中發展的必由之路。是一種投資少、見效快的做法。
我國諮詢業和改革開放同時起步，從1980年開始，由中國企業聯合會（當時為中國企業管理協會）開創了這項工作。由中國企業管理協會牽頭，通過學習與引進國外管理諮詢的理論與方法，結合中國的國情及企業的實際情況，開展企業管理諮詢。
中國諮詢業發展時間非常短，和西方管理諮詢業的發展水準有大的差距。中國諮詢業總是一哄而上又一哄而下，單打獨鬥，個人英雄滿天飛。總是不能形成專業化合作化的集團作戰行為。西方諮詢業已發展到以客戶為軸心提供個性化紮實的服務，而國內諮詢業的人才結構、知識結構還不能承擔國際化複雜的業務，零散資源亟待整合。
縱向來分中國諮詢業的發展脈絡，可以看出是從“公關熱”到“廣告熱”，“CI熱”再到“策劃熱”直至“國外諮詢熱”，而且大都是以兩年為一週期。最終的結果是當下市場中沒有人再稱自己是“公關大師”、“CI專家”、“策劃人”，不錯的市場就被無序混亂的競爭毀掉了。而國外諮詢公司發展靠的是自己上百年的品牌經驗積累和優秀人才的集體智慧。
相當一段時期，人們對諮詢業功能、作用缺乏足夠的認識，對諮詢機構多是持懷疑態度，諮詢往往是政府行為，企業自身對諮詢管理的需求不大，企業決策層的觀念也沒有根本改變，對諮詢的認識比較朦朧。因此，這個階段的管理諮詢發展緩慢，缺乏行業規範，從業人員的素質也不高，行業專家也不熱心參與；國家對諮詢業重視不夠，沒能有效地將行業規範、監管起來，缺乏行業管理等等，導致諮詢業泥沙俱下，市場容量狹小，更別提行業積澱、良性運作，與國外諮詢業相比，存在著很大的差距。
諮詢業在我國發展緩慢，最根本的一條是因為體制、機制、競爭等造成的需求動力不足。
洋諮詢是否“水土不服”
越來越多的國際管理諮詢公司來到中國開展業務，搶灘中國市場。據不完全統計，目前在中國的海外諮詢公司足有幾百家。隨著摩立特集團（中國）公司日前在北京成立，國際上最著名的諮詢公司如麥肯錫、科爾尼、埃森哲（安達信）、BCG、PW C（普華）、羅蘭貝格、德勤等皆已在中國登陸。
自從麥肯錫與實達之間的事件見諸報端後，許多人對國外諮詢服務公司抱有這樣的觀點：洋諮詢的服務不易與中國本土環境結合。
中企工易管理諮詢有限公司總經理李顯君博士認為，“洋諮詢”的特點可以概括為五句話：一是高收費。幾頁紙的諮詢報告動輒幾百萬，高則上千萬乃至逾億元。同中國企業規模比，所獲得的收益已不是超額利潤，而是暴利了。儘管企業引進諮詢公司的指出，從戰略意義上將是一種投資，但對目前中國企業整體而言卻是：“直接增加成本。”而這些成本是要分攤到産品中去的，必然影響價格這個最重要的競爭杠桿。如果所開出的藥方實用也罷，或真正給企業帶來更多的産出也好，但接受過“洋諮詢”的企業多數反映操作太難。二是超現實。所出據的報告更多是中看不中用。“洋諮詢”的通病是用國外的管理模式和方法套中國企業，而忽略管理學的一個基本定律：成功的管理是不能成功移植的。因為每一個企業都有他自己的文化和實情。三是概念遊戲。“洋諮詢”通常以新的概念組合來提高其身價，使得本來整體水準不高的中國企業管理成了“丈二和尚”。而管理的概念或範疇是理解管理精髓、進行管理實踐的必要手段。四是改頭換面。“洋諮詢”另一個招法是，本來我們的政府和企業都已知道的措施，他來個“改頭換面”給我們諮詢。五是不管實施，不考慮後果。“洋諮詢”多數很是“紳士”，為企業諮詢，大講一頓調查表格，不日一份報告拿出，收了企業的錢便一走了之，後事如何不管不問，而諮詢報告的最終目的是要實施的。
畢馬威管理諮詢公司的王忠先生認為，大多數的管理理念已在全球範圍內被廣泛接受，使國內的CEO接受先進的理念並不困難，困難在於如何幫助他們將這些理論實施于國內市場。許多諮詢案例的失敗在於對本地市場缺乏了解，或只流連于表像的變化。因此，諮詢隊伍的本地化至關重要，他們必須具有對國際上優秀做法進行篩選的能力，使其適應本地環境，並在本地順利實施。
據王忠介紹，作為國際五大諮詢公司之一的畢馬威管理諮詢公司在開展中國市場的諮詢業務之初，公司100％的諮詢人員都用中文與客戶溝通。
今年初才進入中國市場的畢馬威管理諮詢可以説是姍姍來遲，由於進駐市場較晚，畢馬威管理諮詢公司對自身和主要服務的定位則至關緊要。王忠認為，某些特定業務的市場競爭已趨白熱化，比如ERP。而在不久的將來，客戶在高層次管理方面將主要關注SCM和CRM，這些也是我們的強項所在，相信能獲得極大的機會。同時，我們還將提供戰略和業務轉型方面的諮詢，以確保端到端的服務流程能順利實施。
畢馬威管理諮詢公司瞄準了中國的中小企業，王忠説，抓住了這一群體就抓住了最有潛力的市場，根據國家經委提出的標準，年營業額在5億人民幣以下的企業算是中小企業，中國有95％以上的企業屬於中小企業，它們對企業管理諮詢有特定的需求。這一群體對引進現代管理方法非常重視，往往需要包括戰略諮詢、組織結構設計、人力資源管理和業務流程設計等所有管理方案，對諮詢機構的綜合能力提出了更高的要求。
諮詢企業是否“醫不自醫”
一方面，由於客戶的需求，即客戶在全球進行擴張，諮詢公司必然也要提供全球化的服務；另一方面，國際上大的管理諮詢公司主要集中在美國和英國，他們的國內市場已經飽和，為了緩解競爭壓力，就必須在全球範圍內拓展自己的業務，拓寬自己業務的地域範圍。這種全球化趨勢不僅給諮詢公司提出了一個戰略問題，也提出一個管理問題。
諮詢公司與其他企業一樣，自己也需要管理，就像醫生也要吃藥。傳統的公司的管理經過了直線職能型結構向矩陣式管理結構的轉變。諮詢公司也一樣，為了適應全球化的要求，目前全球性的諮詢公司一般採取的都是矩陣式、三維制結構。埃森哲合夥人兼中國公司副總裁王波説：“原來按專業劃分，就不利於對同樣一個客戶分佈在不同地方提供服務，我們意識到這種劃分是一種以內部為導向的一種劃分，我們是一種服務行業，我們應當以市場為導向，因此兩年前我們調整了我們的組織。”
中國企業聯合會管理諮詢委員會主任湯茂義認為，我國的管理諮詢市場逐步發育成長。首先，隨著市場經濟逐步發展，市場競爭的激烈程度逐步增強，企業對管理諮詢的要求越來越迫切。現在要求提供管理諮詢服務的企業逐步多了起來，並表現出兩大特點，一是要求諮詢的課題屬於傳統性課題如生産管理、品質管理、現場管理等已不是很多，而具有創新意義的諮詢課題，如發展戰略、市場開發、現代企業制度等方面的多了起來；二是對提供管理諮詢服務的主體，即諮詢機構選擇性很強。這一特點説明中國需要諮詢業，企業需要諮詢，而且對管理諮詢的要求越來越高。其次，隨著經濟和市場的全球化，企業對管理諮詢的依賴程度越來越高。湯茂義分析説，拓寬管理諮詢市場要把功夫下在諮詢産品的開發上。不只是工業企業有産品，管理諮詢機構也有産品，不過不是有形的，而是無形的。諮詢機構的産品同任何其他産品（商品）一樣，既有價值，也有使用價值。要十分重視諮詢産品開發。每一個諮詢機構都應當根據市場需求，開發出具有自己特色的諮詢産品。所謂特色諮詢産品，是指諮詢市場需要的、能發揮諮詢機構專業特長和專業能力的産品。因為受人才的知識和經驗的制約，一般地説，一個諮詢機構要為企業提供面面俱到的諮詢服務往往是不太可能的。諮詢機構必須具有自己的專長。只有有了專長，才能為諮詢市場所接受。
如何整合管理諮詢業
我國企業管理諮詢業是1981年開始起步的。歷經19年的發展，雖有了很大進步，但離成熟階段尚有很大距離。面對競爭日益全球化的殘酷現實，提高中國企業整體競爭力，必須加強裝備我們企業管理的能力。強化管理，一方面要靠企業自身走向現代化，另一方面要靠諮詢機構，走向管理的社會化。隨著改革開放的進一步深入以及中國加入W TO的日近，“土”、“洋”諮詢共同活躍在中國諮詢市場無法阻擋。“土”、“洋”各有缺點，各有優勢，現在的問題是如何通過整合和規範，做到“洋”為中用，儘快提高本土諮詢機構的素質，使兩者共同為中國企業管理做貢獻。
中企工易管理諮詢有限公司總經理李顯君博士認為，規範、整合企業管理諮詢業需要做好以下幾方面工作。
一是建立行業監管部門，健全法規，確立認證制度。作為中國管理諮詢業的發起者和推動者，為了這一行業的健康發展，中國企業聯合會多年來在政策和法規方面做了大量努力和工作。積極配合國家經貿委有關部門制定了《關於發展我國管理諮詢事業的意見》，起草了與之配套的《關於管理諮詢機構認證試行辦法》和《管理諮詢顧問試行辦法》等文件，並納入了1996年國家經貿委法規制定計劃，但由於種種原因仍未形成正式文件。今年下半年以來，中國企業聯合會與國家有關部門積極協調，儘快完善和出臺這些文件，建立像發達國家一樣的強有力的諮詢行業的監管體系，為我國管理諮詢業的健康發展創造良好的法制環境。這些法規出臺後，凡是在中國市場上從事諮詢的機構和人員都必須經過諮詢管理、認證機構認證和資格的認定，像律師行業一樣。管理諮詢機構的認定管理部門應設置在中國企業聯合會諮詢委員會，因為該委員會已執行經貿委系統企業認證與認定工作多年，有一整套的方法和制度。
二是儘快採取措施，提高本土諮詢機構及人員的素質和能力。諮詢機構和諮詢人員要培育和形成自己的核心産品，迅速提高諮詢技術的價值和實用性。諮詢機構和諮詢人員在諮詢實踐中要秉持“頂天立地”的原則。所謂“頂天”，即諮詢人員必須了解和掌握管理理論和管理實踐的前沿脈搏；所謂“立地”，即諮詢人員必須深入企業實際，參與企業管理的實踐，在實踐中才能真正幫助企業解決實際問題，這樣也可以提升自己的諮詢能力。此外，還要遵循“宏觀把握，中觀設計，微觀操作”的原則。
《中華工商時報》2001年11月05日
