越來越多的國際管理諮詢公司來到中國開展業務，它們所面臨的共同問題是：如何讓更多的企業理解並購買一本本印製精美的諮詢報告，如何讓客戶對諮詢服務保持信心。

    國際諮詢業看好這塊市場

    據了解，現在在中國開展業務的海外諮詢公司足有幾百家，國際上最知名的諮詢公司都已來到中國，其中有麥肯錫、埃森哲（安達信）、BCG、PW C（普華）、羅蘭貝格、德勤、摩立特、科爾尼等。用摩立特公司中國總裁西蒙先生的話説，中國的市場不可限量，今後的數年裏，所有的諮詢公司都會有飯吃，因為越來越多的當地公司都認識到了諮詢的價值。以摩立特公司為例，其業務發展每年增長達50％，他表示，中國的企業正處在變革之中，需要在國際諮詢公司的幫助下制訂發展和競爭戰略。今天，一些中國的企業還在打價格戰，而國際商業競爭已超過這個階段，更多的是技術上和時間上的競爭。國際上的成功企業對市場的反應快，有創新，産品具有合理價格，這被稱作同步競爭，中國的企業應儘快從價格競爭轉向同步競爭。國際諮詢公司吸引中國企業的一方面是成功的案例，一方面是它們研發能力。一位外國諮詢公司的老總講：對於一個市場問題，中國企業也許剛遇到，而我們已遇到200次了，我們的經驗將幫助客戶降低風險。

    近期，各國際知名諮詢公司紛紛開展活動，從幾大諮詢公司所在的嘉裏中心直到更遠處的寫字樓，各諮詢公司的老闆們紛紛出動，與中國的政府、企業、媒介緊密聯繫。德勤企業管理諮詢公司全球總監沈世拓先生日前在北京向中國記者表示：在中國改革開放的第一階段，中國企業更多的是需要進口流水線、飛機、汽車、各種大型設備這些可視的東西，現在進入改革的新階段，又有W TO的背景，中國的企業需要戰略諮詢來指導其進一步發展，這時，諮詢服務也將應運而興旺起來。據介紹，德勤公司于1997年在中國建立了諮詢業務，是同行業中擁有為數最多的SAP認證顧問的公司之一。目前，已擁有60多位資深的功能模組中國本地顧問，他們大多都接受過海外的專業培訓，並且擁有廣泛的行業經驗。其資深從業人員均為世界級的行業專家，他們的經驗知識可傳授給中國本地顧問並已被直接運用於項目中。德勤與客戶協作，通過研究他們的實際業務情況，他們未來的實施要求和其他相關流程，同客戶合作開發長期的遠景解決方案。

    諮詢業難在落到實處

    現在，跨國公司和中國國有企業是各諮詢公司的主要客戶，研究它們並向它們推銷服務，是各諮詢公司的一項重要業務。麥肯錫北京分公司總經理潘望博先生表示：幾乎每個來尋求國際管理諮詢公司幫助的中國企業都想做世界第一流的企業，但是，管理諮詢公司的責任往往在於告訴他們有世界一流業績的公司有什麼樣的標準。在實際工作中，有些中國企業有時不清楚自己所處的位置。在比較具體的實際的管理諮詢問題上，國際管理諮詢公司一般會告訴企業應該怎樣做是適合中國國情的，特別是適合企業自身能力的。很多中國企業卻急不可耐，要求每一項都達到世界一流。

    西蒙先生也認為，中國的企業應該認識到，諮詢公司並不是神話，關鍵是雙方如何合作。有的客戶只等諮詢公司拿結果，而不積極參與到過程之中，合作範圍不確定，想解決的問題越來越多，層層加碼，這是不可取的。而外國的諮詢公司常犯的毛病是對中國的企業簡單化理解，忽略了其體制上的複雜性。而且，一些諮詢公司給客戶拿的都是最佳案例，造成大家的趨同化，沒有區別。為避免這種情形，有的諮詢公司在一個行業內，只為1－2家客戶服務。

    跨國公司一直是諮詢公司的主要客戶，當這些企業在中國投資後，也把對諮詢業的需求帶了進來。在西方，企業需求的諮詢服務先是戰略發展方面的，然後是技術方面的，而在中國正好相反。中國市場的特殊性，加上雙方的不了解，使得一些國際諮詢公司與中國公司的合作還出現了問題，如報道所稱麥肯錫與實達的合作等。對此，有專家認為，有的公司失敗，是因為它們只提供戰略報告，做的也很漂亮，但缺乏可實施性。有些國內企業選擇諮詢公司時，只看價格不看品質，都把大的跨國公司當作標準，忘記了自身的條件，特別是在電子商務諮詢方面最突出，由於一些項目沒搞成，結果造成一個負面的印象：電子商務不成功，諮詢業務要講求本土化、當地化。西蒙先生在介紹諮詢公司與客戶關係時指出：國內公司主動找我們的多，這是演講和報告會的效果，跨國公司是我們找他們多。與國內企業談項目時，花時間長，互相溝通不容易，我們又不能把自己吹成賣狗皮膏藥的，潘望博先生也指出：許多中國企業帶來了一些錯誤認識，即期望一個管理諮詢公司組成的五到十人的項目小組跑到企業裏做一番調研，就可以解決企業所有的問題。有的企業甚至要求在3個月以內幫助它解決所有的問題。這既是不切實際的，也不可能真正幫助企業，有一點一定要記住，管理諮詢公司只是企業高級管理層的顧問，而決不可能真正取代企業管理層。

    針對中國企業對國際諮詢業的一些評價，沈世拓先生認為：之所以有些企業不滿，是因為沒有給它們提供現實有效的服務，寧可建設少，也不能大而全，不能拿企業當實驗品。

    兩類企業都要抓住

    國際諮詢公司在中國面對的企業分成兩類：賺錢的與虧損的。後者更需要諮詢服務，但在支付費用方面會困難些。各諮詢公司已經看到這個市場，沈世拓表示，至於在費用方面，會找到創造性的解決辦法，不能一概而論。對於有諮詢業務需求的客戶，不管是營利的公司，還是虧損企業，都要抓住。

    與BMW汽車、麥當勞等産品相比，諮詢服務業在進行業務推廣方面有一定難度，老百姓不關心，國內企業家又不太明白歐美模式諮詢服務的套路。於是，這個行業的業內人士拿看得見的好處説話，索性用4個簡單的標準來形容諮詢服務的價值：使客戶有能力更自立（而不是像有的諮詢公司那樣，避免讓客戶自立，讓其依賴自己）；使客戶利潤增長；使股東價值增長；使市場份額增長。潘望博先生在回答“管理諮詢給中國企業帶來什麼”的提問時表示：來找國際管理諮詢公司的中國企業們帶來各種各樣的問題而來：第一類是組織方面的問題，包括組織結構的設置，包括業績管理，關鍵的業績指標和薪酬體系等；在這些方面，中國企業主要是希望建立能夠調動起有充分激勵約束機制的員工團隊。第二類是關於戰略方面的，大型企業需要得到的幫助往往是如何使業務構架更集中；小型企業的問題往往在於如何擴充業務範圍，增加産品線。企業之間的合資、聯盟或並購也是我們經常遭遇的問題。第三類是有關銷售和行銷的方法，更多地屬於戰術範疇。第四類是運營類的問題，根據行業的不同而有所不同。如果是銀行的話，可能是信用管理；如果是一家汽車公司的話，就是幫助改善它的製造流程，降低成本。第五類問題是最近出現的IT諮詢。國際管理諮詢公司幾十年積累的經驗和做法對於中國同樣是適用的，不過也需要根據中國的國情和文化作一些調整。在選擇提供服務的客戶方面，要更加有標準、更加謹慎。

    有人指出，現在，越來越多的跨國公司，尤其是IT業企業如IBM、康柏、H P等公司，都把對客戶的諮詢服務作為一項重要業務，這會不會影響諮詢服務公司的生意呢？按照沈世拓先生的觀點，這不會有大的影響，就像波音公司培訓飛行員，而美國西北航空公司也培訓飛行員一樣，後者擁有充分的經驗，諮詢業也是如此。它的特長是分析能力，是廣泛的經驗。也正是因為如此，很多中國的企業對諮詢公司的期望也更高，期望它們能幫自己盈利。另一個與諮詢業相似的行業公共關係行業，近來正處在揚眉吐氣之時，一批國際公關公司在協助北京申奧成功方面，立下了功勞，這就是公關服務看得見的業績。人們對諮詢公司也是如此希望的，儘管國際諮詢業首腦不停地開導中國的經理們，要他們既要購買諮詢服務，又不要期望過高，人們還是指望諮詢公司能儘快幫著生財。有些諮詢公司在中國不賺錢，有的公司如摩立特半賠半賺，還的確有些諮詢公司是蒙事的。無論怎樣，仍然有越來越多的諮詢公司來到中國。

    中華工商時報 2001年07月30日