新聞之一：4月底，楊元慶接替柳傳志成為聯想掌門人，並立志10年使聯想進入全球500強。柳傳志對自己的接班隊伍充滿信心：“你們不再需要我們老一輩喋喋不休地叮嚀什麼了，因為你們有楊元慶，你們有極強的學習能力、應變能力和實幹能力。”柳傳志對聯想的未來同樣充滿信心：“有人問我，今天看到當年創業時的小平房時有什麼感受？我相信，20年後，楊元慶再看今天的聯想，就會像我今天看當年創業的小平房一樣。”

    新聞之二：隨著倪潤峰的復出，長虹電器股份公司總經理趙勇向四川省政府及綿陽市政府遞交了辭職報告，而長虹集團戰略執行總裁袁邦偉的去向則説法不一。至此，倪潤峰復出後設置的三大執行總裁已有兩位離職，所謂的長虹“新體系”已經動搖。種種跡象表明，長虹內部發生的這場變故正在升級，開始出現不利穩定的局面。但長虹方面稱，“這麼大的企業走一兩個人算什麼，只要倪總不動，長虹就不會出問題。”

    長虹變局　棋子的悲哀

    應該説，聯想和長虹都算得上是中國最為成功的企業之一。但這一次在接班人問題上，聯想顯然更勝一籌。柳傳志已經有了強有力的接班人，可以把公司業務運轉起來，甚至有良好的發展；而倪潤峰這麼大歲數了，還要出來，和年輕人打拼，有一點“獨撐危局”的感覺。以致于有人發出感嘆：“58歲再出山，新生代的接班問題是倪潤峰的悲哀。”

    這涉及的是一個老生常談的話題，即企業如何留住人才。在企業擁有的各種資源中，人才資源顯然是最為重要的，企業最終所産出的價值歸根結底是要由企業的人才發揮作用。假如一個企業留不住人才，必難有好的發展。

    長虹的倪潤峰、聯想的柳傳志、海爾的張瑞敏被譽為中國最有內涵和魅力的企業家。在倪潤峰的率領下，長虹已從昔日的松下實習生發展為今日中國彩電市場第一大品牌；倪潤峰獨特的領導風格不僅讓長虹擠進世界彩電業10強，更讓自己贏得“彩電大王”及“中國松下”的美譽。在倪潤峰身上，有3種非常突出的企業家特徵：一是産業報國，振興民族工業的理念；二是以市場為導向、決勝市場的經營思想；三是以激勵約束機制為核心的企業內部管理方法。應該説，倪潤峰是一個非常有凝聚力的企業家與領導者。那麼，趙勇等的辭職又是為了什麼呢？

    對於趙勇這樣的高層領導，薪水的多少已不再是考慮因素，關鍵是工作認可度與發展空間。無論外界還是內部，對趙勇在2000年的工作評價都很高。去年趙勇清理了600萬台庫存中的大部分，為長虹極大地緩解了財務壓力；調整了企業的戰略重心，由家電製造商向資訊産品供應商和服務商轉變；扭轉了企業人心，推出“人心工程”，這些無疑將對長虹産生深遠影響。但趙勇這種更著眼于企業的未來發展和長遠利益的經營風格，並沒有得到董事會尤其是當地政府的認可。由於他注重以技術手段開發新産品，在短期內不易看到效果，産量上不去便不難理解為何稅少交了兩個億。而長虹的工業總産值佔四川省的近7％，佔綿陽市的1／3強，長虹每年上繳的利稅佔到綿陽市財政總收入的50％以上，長虹可謂牽一髮而動全局。在價值取向上，政府和企業有著明顯的不同，政府首要關心的是企業對GDP的貢獻和利稅收入。

    其實倪潤峰2000年的退出，很大程度上也是因為長虹1999年的業務大滑坡。1998年，倪潤峰對形勢估計失誤，大量囤積彩管，打壓其他對手，使得長虹庫存大量增加，包袱沉重。長虹1999年的年報顯示，主營業務利潤由1998年末的31.6億元下降到1999年末的15.7億元，凈資産收益率僅有4.06％，尤其是下半年利潤額更是減少到只有1億多元。作為四川省的利稅大戶，長虹的這種狀況顯然不能令人滿意。這個時候，倪潤峰以“健康”為由退居二線。

    無庸置疑，作為四川省直管企業的長虹，它的一舉一動更多的時候是代表了四川省主管部門的意思。政府方面的意思應該是，希望長虹經過調整能夠重新成為四川省的工業龍頭，帶動四川工業的發展。

    老總去留　應命係市場

    　 聯想的交班和長虹的變局都涉及的是同一個話題，即企業如何留住人才。在企業擁有的各種資源中，人才資源顯然是最為重要的，企業最終所産出的價值歸根結底是要由企業的人才發揮作用。假如一個企業留不住人才，必難有好的發展。

    中國企業家調查系統的一項調查顯示，國有和集體企業的經營者主要由上級主管部門任命，從企業規模看，大型企業經營者由上級部門任命的比例明顯高於中小企業。應該説，我國國企老總的産生具有很強的政府色彩，缺乏明確的選拔標準；國企老總與其説是企業家，不如説是另一種形式的行政官員。從長虹的兩次人事調整也可以看出，是政府決定了站在臺前的倪潤峰和趙勇的命運。從某種意義上來説，倪和趙都是這場人事風波的受害者。

    因此，在討論企業如何留住人才這個問題時，記者發現人們常説的各種秘訣諸如以體面薪酬留才、以完善的人才培訓制度留才、以團隊融洽的創業氛圍留才、以公平的競爭機制留才等等，只是技巧層次上的方法，並不能解決根本問題。如果政府還是用簡單的行政手段來管理企業，如果企業産權不能做到明晰化和普遍人格化，如果企業不能真正按照市場規律來發展自身，類似的故事還會一而再、再而三的發生。某種程度上，人才到處都是，關鍵是培養、是發現、是留住。

    經濟日報 2001年05月18日