快魚吃慢魚幾乎已經成了IT界的名言。但是，在不景氣的低潮中，是大刀闊斧地革新求變，還是穩紮穩打、先生存後發展？在IBM成為業界楷模之後，惠普和康柏是不是一定要採取合併的手段才能做得更好？
將兩艘巨艦合併起來，共同打造成一艘航空母艦。這幾乎是一個天才的設想。然而，比起重新製造一艘航空母艦，這種設想更划算嗎？外面看起來，也許彼此的舢板已經合二為一，但內部的發動機能夠真正捏合在一起，共同發揮出最大效能嗎？
實物的打造已經困難重重，由人構成的企業，難度就更大了。康柏和惠普如何完成這一高難度動作？很多人都在等待一次超水準的發揮，因為人們的願望總是美好的……
康柏品牌要消失了？
12月7日，星期五下午，北京大雪紛飛。即便是週末，康柏中國公司的員工們仍然在緊張的忙碌。公司入口處用紅色大字張貼的倒計時牌，時刻提醒著每個人在年底最後衝刺一把。
“距離我們的財年只有8天了，今年的大勢不好，加上又有合併的壓力，所以大家工作格外賣力。”康柏中國投資公司整合行銷市場部的顧曉曼女士非常友善的向記者解釋。但一談到惠普與康柏合併，顧喝了一口杯中的純凈水，不打算繼續説下去，“關於合併，我們有專門的新聞發言人，公司規定除市場總監孫秀芳女士以外，其他人都不得對此發表任何評論。”
時間回溯到9月4日，當合併的消息傳到康柏北京的辦公室，大家都感到很震驚。“外企員工本質上就是一個大機器上的一顆小螺絲釘，在IT普遍不景氣的時刻，面對如此突然的變化，誰又能左右得了呢？”一位剛進康柏不久的員工感嘆到。
從心理上接受被收購的現實，是一段長久的痛苦。更何況，康柏並不是一家不起眼的小公司。於是，非常多的員工選擇了沉寂。
從另外一個角度看，選擇沉寂也是迫於無奈。
如何從現在起到合併最後完成期間，保持康柏即將結束的品牌，並向自己的客戶解釋，康柏的技術、産品仍然優秀、康柏的渠道和服務還會繼續，總之，康柏還將一如既往？這對於每一個市場銷售人員來説，都是一個難題。因此，客戶的流失幾乎是不可避免的。
還有一些康柏的員工選擇了離開。快近而立之年的李頌南先生，原來的職位是康柏中國投資有限公司政府事業部總經理。這位在外企已經工作12年的職業經理人，曾經親自在中國銷售出第一台Alpha伺服器，並代表康柏在電信、金融、政府事業等領域內，與惠普、IBM、SUN等同行搶單無數。但是，因為對合併以後的前景擔憂，今年11月，李終於選擇了離開。“在家裏呆一陣再説，以後出來也會在外企，不過最後應該會選擇一家變動不大的公司。”
1982年成立的康柏電腦公司，的確處於不斷變動當中。80年代，康柏憑藉個人電腦的優勢，創下了業內矚目的增長速度。90年代初，康柏紅色新銳的品牌，已經張貼在北京中關村私營電腦商販的低矮屋檐下。康柏電腦以分銷網路完備和鋪貨壓貨手段淩厲成為中國PC市場佔有率第一。但是，與惠普、IBM比，康柏還是一家非常年輕的公司。
1997年開始，康柏先後收購天騰、DEC，成為世界上前三大電腦公司。但是，在新康柏內部，天騰、DEC帶來的高端技術、諮詢服務等業務，與老康柏原有的PC業務完全是不同的做法。彼此之間的整合，至今也沒有停止。
“PC業務是一批一批地做，基本上是以量取勝，必須反應迅速、身手矯健；而高端伺服器、存儲等領域的業務，是一個單子一個單子的來，每個單子都是一個工程項目，執行的週期都比較長。這也造成雙方做事情的風格始終不統一。”一位從DEC中國來到康柏中國的老員工説到，“康柏還處在收購天騰和DEC的消化期間，卻主動投靠惠普了，讓人看不懂！新康柏有沒有一個完整的企業文化，這是一個問題。”
激情、個性、活力的紅色，是否能夠溶入穩重、寧靜、智慧的藍色之中？當人們提出這樣一個質疑的時候，惠普和康柏的領導人異口同聲地回答，難道第2名和第3名加起來也比不過第一名？
在惠普並購康柏的共同聲明中，明確寫著，合併完成之後，康柏的Presario臺式機和筆電、ProLiant伺服器、iPAQ等子品牌還存在，但新公司將統一使用惠普的名字。這裡的潛臺詞，康柏內心最清楚。
“惠普之道”要改變了？
12月10日，星期一，天氣晴朗。中國惠普公司市場部的一名女員工正在新浪網上看新聞。有關惠普最大的個人股東帕克德家族基金會反對惠普與康柏合併的消息已經通過網際網路傳遍了全世界。“看來這事兒八成要黃了，折騰一下，兩個公司的損耗都不小啊！”這位女員工下意識的説到。
9月份合併消息傳到中國惠普後，大家雖然感到意外，但因為正式完成合併前兩邊的工作依舊沒有任何關係，中國惠普下半年的公司計劃沒有任何改變。10月份，在上海APEC會議上出足了風頭的女總裁費奧莉娜，雖然公開宣佈在上海將建立一個1000人左右的軟體開發中心，加大中國的投入，卻並沒有抽空來北京看望中國總部的員工。
許多惠普的創始人，或者私下，或者公開地指責費奧莉娜，説她將“惠普之道”改變了。但是，鐵腕的女總裁仍然堅持己見。
這種情況也不可避免地影響到中國。
以前，中國惠普在所有在華的跨國公司裏，有“黃埔軍校”的外號。這對中國惠普來説，即是一種褒揚，也是一種諷刺。非常多的年輕人曾經在中國惠普工作過，接受過惠普商學院的培訓，但後來離開。原因很簡單，中國惠普機構龐大，要升遷實在太難了。有很多人坐在辦公室的同一張椅子上，一幹就是5、6年。
當然，中國惠普的人，非常職業，充滿了親善的氛圍。按照惠普的傳統，員工不需要每天打卡上班，工作時間很有彈性，前提是完成自己的任務。並且，中國惠普至今保持著從內部選拔幹部的人事制度，像孫振耀等中國區高層領導人，都是在惠普做了很多年，並且成績卓著。但是，現在的惠普似乎在不知不覺中改變。“前幾年，中國惠普還有住房基金，但現在也取消了。”中國惠普市場部的一位年輕人抱怨到，“來惠普這麼久，也沒有什麼培訓了，每天都在埋頭做事情。”
更多的中國惠普員工還在擔心，假如成功並購了康柏中國公司，惠普之道可能更會受到巨大的衝擊。“如果按照惠普本身的節奏，一步一步追趕IBM，不是沒有希望。中國惠普新成立的諮詢部門，最近不斷接單，業績越來越好。而康柏中國公司至今沒有一分錢的諮詢服務收入。”一位不願意透露姓名的惠普員工對記者説，“我們最擔心的是，康柏的人過來後怎麼辦，如果連惠普之道的影子都沒有了，未來真的不知道怎麼辦。”
對於投資銀行的分析師來説，可以舉出無數的理由論證惠普並購康柏的互補性和好處，同樣也可以舉出另外一些理由論證這種大規模企業並購帶來的風險。但是，這些都是外人的一面之詞。對絕大多數惠普的普通員工來講，這種評論越多，越意味著他們對未來的走勢判斷不清，“感覺上雙方的産品線實在太重合了，坦白講，在康柏做這個項目的某某比我要強一些，所以，未來何去何從，可能現在就要開始打算了。”中國惠普的一位産品經理私下對記者表示，這個時候不得不多考慮一些個人利益和前途問題。
“雖然中國惠普大部分的收入來自印表機，但是，惠普進入中國16年以來，已經打下了堅實的根基。由於很多産品線的研發和製造的本土化還在進行，未來的潛力非常大。惠普是在中國累計投資最多的外企，並且有著良好的渠道和金牌服務的口碑。所以，未來惠普很多産品的潛力都很大。”比起康柏的員工，中國惠普的人底氣似乎更足一些。
爭奪中國話語權？
12月12日，星期三，狂風大作。
距離康柏的財年還有最後三天了，康柏中國區總裁俞新昌博士在總部已經下了軍令狀，今年各個産品線必須完成任務。而在11月14日公佈的惠普第四季度財務報告中，惠普的業績比預期的要好的多，中國區的表現似乎更好。這無形中更是讓俞博士感到了壓力。
雖然惠普康柏合併的前景出現了最新的情況，最後的決定需要看明年第一季度的股東大會，但是，康柏中國必須比以往更加出色。
“在兩家公司的總部，自合併宣佈之日起就成立了一個專門執行合併的小組，該小組的任務是以合併已經確定為前提展開工作，不斷地與兩家公司在全球各地的分支機構保持聯繫，討論具體産品線的融合、渠道和研發部門將來的架構；哪些産品繼續做，哪些産品要放棄。這樣，就能保證，如果合併最後被批准，在明年下半年之前能夠最終完成。”康柏中國公司的一位高層對記者説。
雖然康柏CEO卡佩拉斯已經決定，即使放棄紅色，也要追趕上IBM。康柏中國準備好了嗎？很顯然，康柏中國的員工們並不打算寄人籬下。相反，與李頌南等少數離開者相比，更多人都選擇了積極進取。
“現在康柏那邊的聲音比較大，因為也許大的方向是惠普吃掉康柏，但是，在某些局部，康柏無疑可以取得優勢。所以，在一定範圍內爭奪話語權，其實也很正常。這在業內也不是秘密了。”一位惠普的産品經理告訴記者。
一個典型的例子是，在11月22日，深圳舉行的康柏ProLiant伺服器技術論壇上，主講人康柏大中國區標準伺服器事業部總監黃大倫，出乎意料地將惠普同類型的産品作為比較對象來闡述康柏産品的優勢。“康柏伺服器在全球是第一，但中國的伺服器第一名是惠普，我們有理由做得更好。並且，在合併沒有最後完成之前，雙方依舊是競爭關係。”雖然康柏一再解釋，這次論壇的演講僅僅是一次即興發揮，並沒有專門針對惠普的意思，但是，許多産品的部門經理們，已經暗自與惠普較上了勁。
康柏筆電一直是康柏中國做得比較好的項目，今年，康柏有階段地進行降價促銷，重整Presario和Evo兩條線，年底又推出了“回娘家”以舊換新活動，向上的勢頭非常足。相比康柏的第5、6名，惠普筆記型電腦在IDC的中國區佔有率排行榜上只有第8名。在合併的消息傳來後，中國惠普迅速進行了調整。原來只有2個人的部門擴展到10多人人，並從伺服器部門專門調來了一名強力經理。據稱，惠普筆電的“完美風暴”已經啟動，一小時快修服務、在全國設立1000個專賣店、降價促削等都在積極地部署。
“11月一開始，康柏中國按照全球的同一部署，曾經有一輪廣告攻勢。應該説，不是完全針對惠普，但是，我們必須扭轉逆境卻是真的。”康柏中國公司市場部的一位員工也許不小心説出了真相。
《21世紀經濟報道》 2001年12月19日
