一種思維慣性、一種惰性、一種趨易避難的本能，會在多大程度上妨礙可能獲得的成功？
這是記者在對公益類院所改革的採訪中，始終盤旋在腦海中的問題。老百姓也許並不關注公益院所的改革，但是，老百姓會關注並且非常關注這類的問題，比如：我們每天吃到嘴裏的蔬菜水果，含有的化肥農藥到底在一個什麼水準？各種飼料添加劑，讓我們菜籃子裏的肉品增加了些什麼有害的成分？不斷增加的化肥和減少的農家肥對耕地以及土地中生産的糧食的作用，還有我們周圍水資源的品質、我們每天呼吸空氣的潔凈度等等。而直接關係到國計民生和社會可持續發展的這些問題，恰恰都與社會公益類科研機構的科研範圍有關。在科技已經高度發達的今天，人們希望以有限的資源獲取更多更好的收穫。在滿足了溫飽之後，人們有了更高的、更精細的、更廣泛的需求。有需要就有市場，這是毋庸贅述的道理。在一輪一輪的改革中，技術開發類的科研院所已經走進市場去繼續自己的發展。與之相比，公益類院所更像池塘中相對靜止的水。目前，大多數公益類院所的生存與發展都面臨著較大的困難。據統計，部門屬公益類院所每人平均經費只相當於開發類院所的1／2或1／3，科技人員年收入絕大部分在1．5萬元以下。在這些科研院所可以馳騁的市場上，有大批的民營企業賺得盆滿缽豐。
轉製成科技型企業的猶豫
“其實我們已經是自己養活自己了。”農業部蜜蜂所研究所所長張復興研究員這樣告訴我。坐落在北京植物園裏面的蜜蜂研究所地方不大，但是在不大的院子中有一個蜂王漿蜂膠等蜂産品的加工廠和産品銷售點，還有一個佔了兩間房的蜜蜂博物館。我饒有興味地參觀著小小的博物館，所有的圖片、説明以及模型都很有説服力地告知著各種蜂産品對人體的保健作用，以至於我邊看就邊動了購買的慾望。“這個蜜蜂博物館，是包銷我們産品的行銷公司籌辦的。”張所長介紹説。“有人來看嗎？”“有啊，也都是他們聯繫的，居委會的，幹休所的，經常一車一車地拉來。”也算是推銷産品的一種好方式了。只是在這麼偏僻的地方，這麼小的場所，宣傳的範圍畢竟有限。而且多少有點“小打小鬧”的感覺，不是做大市場的方法。“去年産品的純利潤100多萬。所裏也有同志認為找人來包銷不合算，銷售商在中間賺的錢多了。説歸説，卻沒有人敢出頭來接這個活。我們自己幹過，自己採購原料、自己生産、自己銷售，一年才賺了17萬。打市場不容易。”“還是缺乏經營人才？”“是。企業管理人才，市場行銷人才，甚至會計，都缺乏。”“這些應該不是轉制（蜜蜂所是農科院確定的四個轉制為企業的試點所之一，其他三個是飼料所、茶葉所、沼氣所）的根本障礙。人，可以找。有技術，有市場需求，企業就有做活的條件。”“轉制不是一件容易的事。現在所裏在職人員101人，離退休人員有64人。國家每年撥給的事業費156萬，基本上都用於了離退休人員的工資和醫藥費用。轉制以後，事業費能保到什麼時候？離退休人員不願意跟著轉到企業，要求在轉制前將他們的關係轉到院部，享受事業單位幹部待遇，如果能這麼做，所裏願意把國撥事業費一起劃出去。你也許覺得我歲數大了，保守。但下面的科研人員比我還保守。要徹底告別國家幹部這個身份，要在分配上拉開距離，這些事推起來，都很難。”“所裏科研人員現在平均的月工資是多少？”“1300到1400元左右吧。”“如果不改革，如果照原來那樣下去，國家即便再投入資金，所裏的科研狀況和人員收入狀況也不會有很大的改變。不是嗎？”“改革是必須的，問題是怎麼操作。什麼叫做科技型企業？要與普通企業有分別。那麼企業的管理又怎麼做？”“既然所裏能做出100多萬的年産值，就有條件做出更大的産業。蜂産品這種自然的保健品有廣大的潛在市場，而研究所有這塊金字招牌，有強大的科研力量（蜜蜂所101位在職人員，中高級職稱25人、中級職稱26人，其中省部級有突出貢獻專家1人，享受政府特殊津貼3人），為什麼不能做出一個知名的蜂産品企業？”“南京和上海有公司有意向與我們組建股份制公司。問題是，轉製成企業後，我們有多大的自由度？比如蜜蜂所的國有資産你核準了是多少，我只要保證在我手裏增值而不減值，是否其他的我們就可以自主，真正像獨立的企業那樣操作？在人事制度、分配製度上，我們是否還要進行一些參照？院裏還要組建集團公司，將怎樣對我們進行領導和制約？”看得出來，對於轉制，張所長認為還有不少有待明確的問題。
我把這比做一次“長征”
中國林業科學院木材研究所葉克林研究員今年45歲，正是年富力強之際。“我對改革持比較激進的態度，”他説，“對現狀不滿意，有勁使不出，窮則思變。公益類院所還是計劃經濟體制下的機制，不改變的話，國家再大的投入，也不會産生應有的效益，是個無底洞。”“但是這是一個根本性的改變，意味著職業的穩定性的失去，意味著利益的重新組合與分配。這個震動是很大的。有諸多的困難和不可預見性。而馬上要面對的最大的困難，就是人員的分流。”“究竟能做得怎麼樣？不敢説很有把握。第一，我們在過渡期，有沒有這種眼光和能力，能否徹底擺脫傳統慣性思維？第二，沒有支柱産業。第三，目前我們國家對智慧財産權的保護還比較薄弱。”“轉制之後，對一些不能馬上轉化成效益的應用基礎研究，會不會削弱甚至停頓？”我問。
“這的確令人擔心。轉制之後，最根本的是生存，資源要集中到創造效益方面，至少在先期是這樣。而一些基礎研究，一旦中斷，很難接續。所以最好不要以所為單位操作，可以在更大的空間內資源重組。好在這事兒院裏也有考慮。”“有時我會想起紅軍的長征。紅軍被迫離開根據地，一路上後有追兵前有堵截。而我們現在也面臨生存的困境，原地踏步肯定是生存不下去了，只有改，必須改。但一旦邁開步子，前面後面的困難，也是前有堵截，後有追兵啊。”
包袱與機遇
楚富祥研究員與李建國研究員一樣年輕，都是40上下的年紀。然而在即將到來的這次改革前兩人的心氣可不一樣。原因也不複雜：前者領導的林産化工研究所是林科院數得著的效益較好的所，而後者領導的果樹研究所則是農科院最困難的一個所。“轉制是一次機遇，”楚富祥所長説：“通過轉制來調整管理體制，用人機制。企業化管理是一個發展的路子，即便不轉制，我們也打算這樣走，當然那就要慢一些，而借助這次轉制，就比較好推行一些。”“風險自然不會小。畢竟這麼多年的事業單位，有惰性。人員分流等等事情，都是馬上要面對的，而人們觀念的改變，也不是一日之功。”“那麼你認為是機遇大還是風險大呢？”“還是機遇大於風險吧。”他回答時只有瞬間的遲疑。問起他轉制後在科研方面的計劃時他可是絲毫也沒有遲疑：“首先注重自己的高新技術産業。還要引進人，”他肯定地説，“我們已經定了一些目標，要有針對性地引進人才。”遇見李建國所長是在農科院。果樹研究所在遼寧興城，他正在院裏彙報所裏遭遇颱風的損失。“果樹搞開發難度大呢！”他笑嘻嘻地像在説一件好玩的事，“果樹是無性繁殖，我花好多年培育出一棵優良品種的果樹，人家買走一個枝條，就再不用你了，長出的樹上就能再剪枝條嘛。”再撥通李建國的電話時他已經回到了興城。“歷史留下的包袱太沉重，”在電話裏他的語氣不再輕鬆：“所裏在職人員243人，離退休的就有245人。而科技人員的比例不到1／7。”“一個研究所，科技人員的比例怎麼會這麼低？”“歷史的包袱啊。下鄉知青、回鄉知青、復轉軍人，一次一次安排進來的。”“也有搞活的途徑。比如我們的果品質檢中心，是代表農業部代表國家在行使國內果品的檢驗和鑒定的權利；比如我們培育出來的一種梨，做出果汁口味特別好，匯源果汁廠正在同我們洽談聯營……但是我們的改革的難度肯定比較大，也需要一些具體的和政策上的幫助。”放下電話，我想起了在採訪中一位資深研究員的一句話：“改革，不能根據一些條條框框去一刀切。各個單位的情況是很不一樣的。”而這，也註定了有效的改革必將是一件十分繁雜和細緻的工作。但是歷史的包袱不僅僅是有形的。在與採訪對象交談的時候，跟著對方的思路與敘述，不止一次地，我深深地感受到了對方的困難。而當我坐下來進行通篇的思考，準備寫這篇文章的時候，我卻回憶起了過去的許多采訪：一無所有而在市場上創就了大産業的人，並不是一個兩個，而他們，怎麼就沒有覺得有那麼多的難呢？他們不覺得有那麼多的難，或許正是因為他們的一無所有。兵法有雲：置之死地而後生。當你一無所有的時候，你沒有理由委屈、權衡、討價還價、患得患失，你只有義無返顧地去做去拼，才有可能得到機會，實現目標。事業單位的幹部，吃國家飯的安穩，習慣似乎成為了自然。一些傳統的價值觀念，慣性思維，難道不也是一種歷史的包袱嗎？也許，只有把這種包袱拋棄，我們才能真正地抓住機遇。
思路決定出路
中國科學院唐守正院士研究的領域是森林資源：“與基礎研究和工業性研究相比，公益性研究不論在基礎設施與人才方面都差得很遠，歷史上欠債很多。但是，公益性研究面臨的問題又很大，日漸嚴重的污染、災害……發達國家對公益性研究支援力度都很大，雖也有一些大的財團投資，但主要還是由國家投入。”
“這次改革的設想是：對於無法得到相應經濟回報的公益性基礎研究或公共服務，國家將加大投入，每人平均事業費將從2萬元提高到5萬元。改變隊伍龐大，機構重復，人浮於事的狀況，把錢集中起來用到刀刃上，是否能更有效地推動公益性研究？”
“分流出去一部分是必要的，改革也是必要的。研究機構中吃閒飯的很多，這是歷史形成的。分流過程中能不能該留下的留下，該分流的分流？對公益性研究的支援力度應該加大。有一些東西的確是不賺錢的。比如研究耕作方法，它就不賺錢，可是創造的效益很大。”
唐守正院士的擔憂也是許多專家們的擔憂：這次改革的方向是否會把握得準確？大規模地向企業化轉制，大量分流人員，是否會削弱原本並不強大的公益性研究？
如果把問題歸納一下，則可以分為兩個方面：一、保留的由國家支援的公益類研究機構，能否在改革中煥發活力，以少勝多？二、轉制為企業的研究機構，能否繼續自己領域內的應用基礎研究和共性研究？
讓水流動起來
到中國氣象科學院採訪，我感覺到了興奮，因為這裡的改革方案已經不是紙上的東西，改革正在有條不紊地進行。氣科院院長倪允琪是973首席科學家，原南京大學系主任，博士生導師。談到從做研究轉向管理，倪院長説：“從南大調來的時候，也有人勸我不要來，你赤手空拳地一個人能去幹什麼？可是我認為我能做些事情。我就是衝著改革來的，不改我來做什麼？”
“我們面臨的問題是：研究方向和優勢發展領域不能密切結合國家的需求；科研成果的研究和應用脫節；研究隊伍老化、薄弱，缺少中青年學術帶頭人，長期如死水一潭。要改變這種狀況，就必須先讓水流動起來。必須吐故納新，引進優勝劣汰的競爭機制。”
倪允琪給了我一本氣科院的“科技改革試點文件”，厚厚的一大本，趕得上一本教科書了。我翻了翻，對於定崗、定員、考核與分配等等，都有細緻的定量化的標準。從這裡，也可以看出這次改革確實是一件要下大決心大力氣的事情。
“人員定崗與分流是最難的一件事情，”倪允琪説，“非有標準化的、定量化的東西不行。我們請來了國內權威的知名科學家作競崗答辯的評委。每一個人都上臺去作競崗答辯。老實説，臺上的15分鐘答辯就決定上不上崗，這不是很科學的。但是，有幾百個人吶，開始也只能這樣了。”
“定崗的過程中你肯定不得安生吧？”
“可不是！沒有進基地崗位的，進了基地崗位但沒有達到預期目標的，都罵我。定崗之後，有30多個人來找我談話，問為什麼這樣做？不這樣做行不行？我就一個一個做工作。但不管個人心理上有多大落差，有一點現在大家是認同了，那就是：改革是非搞不可。”
“隊伍優化是長期的過程，要逐步實現。我們下了大決心搞‘末位淘汰制’，大體上兩年要淘汰10個。現在院裏的學術氣氛和研究氣氛和以前大不一樣，晚上12點前辦公室燈火通明是常事，研究人員最關心的是他的Internet網是否暢通。人員收入差距也拉開了，最高的和最低的年收入差距有5、6倍。”
“當然，我也要感謝科技部兌現了‘早改革早受益’的承諾。如果沒有資金支援，改革也難推行。目前我們副研以上的在崗人員平均收入比改革前增加了三倍。人員待遇與市場接軌了，我們就有了吸引人才的條件。”
氣科院的人員定崗工作已經基本就緒。編制由459人減至240人。引進副研以上年輕高級研究人員15人，已經進入崗位208人（尚留32個編制為今後的需要做補充），分流150人。分流人員目前進行科技服務、後勤服務與産業工作，準備組建具有法人資格的總公司，以市場機制運作，同時逐步推行社會保障。氣科院今年申報各種國家科研項目為歷年來最多。
摘掉“帽子”海闊天空
中國農機研究院1999年7月1日正式轉製成為中央直屬大型科技企業。從傳來的資訊看，已經幹得挺火：院本部職工總數1670人，2000年實現總收入2．43億元，比上年增長16．5％。他們作為主發起人設立的現代農業裝備科技股份有限公司即將上市。
與公益類院所不同，作為開發類院所中國農機院是整體轉制為企業。但是，市場對於企業的考驗是一樣的。此外，轉製成企業後的農機院，對當下不能創造效益的應用基礎研究和行業共性技術研究是否已經淡化？
我是帶著在公益類院所採訪中産生的問題走進農機院的。畢竟是“過來人”，有可以一談的經驗或體會。
“淡化？”農機院院長陳志研究員對我的問題很是不以為然：“去年我們自投資金1100萬元改造了三個實驗室，而去年我們通過投標所拿到的科研課題的經費2000多萬，是改革前1997年的10倍。”
“10倍？”對於這個數字我有些不敢置信。“當然了，”陳志笑著一揮手，“這裡面的因素是多方面的，有與人溝通的問題，有自身的實力，還有國家近年來加大了對農業的投入。但是有一點是肯定的：轉制後就會削弱科研的看法是一個誤區。你可以憑自己的實力去參與投標。國家永遠是我們這樣的科技型企業最值得去爭取的‘客戶’”。
“再舉一個例子：通用汽車公司正在做的一些研究也許10年以後還用不上，那麼它為什麼要做？科技型企業不能把自己做成普通企業。我們這個行業有許多大企業，大的企業有10幾萬人，人家都有自己的技術開發機構，做開發我們做不過人家。那麼我們做什麼？我們的優勢是人，我們的特色是人，這是知識分子成堆的地方，在行業上比別人強一點，在技術上比別人強一點。所以我們可以做行業共性技術的研究，做許多企業尚未進行或沒有能力完成的關鍵技術。”
“其實我們是自己主動率先轉制的。”當我問起轉制前後他們所經歷的矛盾、困擾和動蕩時，陳志很爽快地這樣説：“80年代科技體制改革的時候，農機院被定性為公益與開發類結合的院所。1999年向企業化轉制的時候，我們有機會劃歸公益類繼續保持事業單位的編制。但是院裏上上下下經過反覆的討論，認為有面向市場能力的這些科研院所轉制為企業是大勢所趨。從科研規律來看，任何一個國家都不可能保留那麼多由國家財政供養的科研院所。而世界上也沒有哪一個國家有中國這麼多封閉的自成體系的科研院所。”
“退一步説，就算我們能繼續躺在事業單位這塊牌子上，靠國家給的這些錢養活這些科技人員，能讓他們吃飯，卻無法讓他們富起來。那麼我們不如選擇一個機制。事業單位有很多條條框框，困得太死，而企業卻可以有一個靈活的機制。”
“改制首先摘掉的是‘國家幹部’的這頂帽子。你光著頭走進市場競爭，再也沒有什麼特殊的身份，要特殊，你就得靠你身上的本事。”
“事實證明，我們的選擇是對的。搞科研靠的是人，是人的腦袋，人的智慧，而不是一種依賴。”
“而扔掉柺棍，到市場中去求立足、求發展，可以激活人的腦袋，激發人的智慧？”
“是。現在我們已經形成並將不斷地擴展我們的産業，我們自己開發的高科技拳頭産品也將形成生産力。我們的課題首席專家現在每月最低有6000元的收入。而在改革前，科研人員的最高月薪不過1600—1700元。”
陳志院長給了我一份農機院轉制後産業形成和發展狀況的材料，那上面敘述的情況和一系列數字確實令人振奮。而我也看到了陳院長要用材料向我作的表述：只要有合適的思路、強大的技術力量和靈活的機制，市場中其實有允許你去無限發展的空間。
記者的反思
一、領導的認識與思路至關重要
在採訪中有一位年輕的研究員對我説過這樣一段話：“推動公益院所改革的難度比較大，但最大的難度還是在觀念和認識上。如果只是上面的領導拉著你改，周圍的形勢推著你改，那麼這個改革可能會搞得有些捉襟見肘。只有上上下下都認識到改革是你自身利益的需要時，改革才能做得痛快，做得徹底。”採訪中，我確實領悟到了這番話中的見地。
然而我還體會到了，“上”的認識和作為，將直接引導和作用於“下”的認識和作為。領導特別是第一把手的認識與思路，對於這個單位改革的步子是至關重要的。
在採訪中國農科院的時候，院黨組副書記王紅誼研究員曾給我開了一個玩笑，説：你別把我們弄成個落後的典型。我説不會的。我確實無意去弄什麼典型。而農科院也並不落後：“九五”期間，農科院以佔全國7％的科技人員，取得了佔全國26％的國家級農業科技成果獎；農科院已興辦70多個經濟實體，初步形成種子、種畜、疫苗、農藥、飼料、産後加工七大支柱産業，去年全院科技開發純收入1．8億元，已超過國撥事業費基數……
儘管農科院一直在不間斷地進行著改革，但是，當這一輪改革到來的時候，我仍感覺到他們的躊躇和凝重。王紅誼副書記説：“有一些疑慮。比如原來承諾的優惠政策會不會到位？現在試點先行，也是想等等國家的政策。”作為歷史包袱沉重的公益類院所中最大的科研院所，他們的顧慮和慎重不難理解，但是，在其中還是能看到了傳統慣性思維的作用，以至我産生了一個聯想：比如一個在淺水中初步掌握游泳要領的學泳者，當他要對著深水一跳的時候，心中仍充滿了顧慮和恐懼。這樣的感覺，在我對農科院下屬科研所採訪時，也一樣時有出現。
二、科研項目競標的公開、公正與透明具有更深層次的意義
林業科學院副院長蔡登谷研究員的侃侃而談讓我感覺到了林科院對於這一次改革的充分準備和信心。林科院是改革的四個試點單位之一。“去年我們在全院主要科研人員中進行調查：對改革的支援率是98％，而感覺對改革已經具有了承受力的是70％。也就是説，有30％的人對改革的心理承受能力還不夠。但是今年的再次調查顯示，對改革具有心理承受能力的已經上升到80％。”“現在一切已經基本就緒，就等著翻牌了。”他説。
林科院這次的舉動很大，19個直屬研究所將有11個轉制為企業、1個轉制為仲介服務，保留7個按非營利性機構管理和運作。“我們有一個好的機遇，”蔡副院長坦言，“國家加大對生態環境的投資力度，西部大開發和‘十五’將展開的六大林業重點工程，都是推進改革的利好因素。”
的確如農機院院長陳志所言，不論是對於改制的科研機構還是不改制的科研機構，國家都是“最值得去爭取的‘客戶’”，爭取到科研項目對於他們的生存和發展是至關重要的。正因為如此，儘管記者進行的是關於公益類院所改革的採訪，項目招投標中的一些弊病仍然是被經常提到的問題。
“現在的科研機制不利於人才的成長和拔尖，不利於出大成果，”農科院從事生物技術研究的中國工程院范雲六院士説：“不改革沒有出路。但是改革應該是從頭到尾的改革，比如現在爭取課題項目上的七七八八的事情就很多，要會扯關係，可有的人他不會搞這個。改革應該能創造一種環境，讓願意獻身科學事業的人能夠留下來，能夠沉下心來做事。”
“思路決定出路。”她説，“改革的核心問題是要能夠把各方的積極性都調動起來。通過建立一個好的機制，實現真正的在公正與平等基礎上的競爭，使優秀的人才有發揮才能的機會。”
思路清晰了，觀念轉變了，決心下了，公益類院所改革的成功將指日可待。
新聞背景：
新聞緣起
在過去的十幾年中，公益類院所進行了一些改革的探索，如開展技術有償轉讓和服務、實行課題承包制、創辦科技産業等，並取得一定成效，據1999年決算數據，在公益類院所總收入中，此類收入佔總收入的38．7％。但是，其主要依靠政府財政投入的局面仍未改變。去年五月，國務院辦公廳轉發了科技部等12個部門《關於深化科研機構管理體制改革的實施意見》，明確了公益類院所深化改革的方向：
——具有面向市場能力的機構（佔總數一半以上），要向企業化轉制；以提供公益性服務為主的科研機構，有面向市場能力的也要向企業化轉制。
——主要從事應用基礎研究或公共服務、無法得到相應經濟回報、確需國家支援的科研機構，仍作為事業單位，按非營利性機構運作和管理。
——加強科研和教育結合，鼓勵科研機構進入高校、與高等學校合併或開展多種形式的合作。
目前，已經有22個部門向科技部提交了所屬公益類院所改革的初步方案，涉及265個機構，在職職工5．5萬人。
關鍵詞
公益類院所以提供社會公共服務為主，從事農業、林業、水利、醫療衛生、資源環境、災害防治、氣象、測繪等領域科研工作的科研機構。全國公益類科研機構有2400多個，分屬於不同的部門和地方，交叉重復現象嚴重。在相當一部分科研機構中，只有1／3左右的科研人員長期承擔國家科研項目，大部分經費都用來養人。
背景資料
為保障公益類科研機構改革的順利實施，《關於深化科研機構管理體制改革的實施意見》（國辦發〔2000〕38號）中明確了兩個方面的主要措施：一是對向企業化轉制的機構給予扶持政策。包括原有的事業費繼續保留，一定時期內減免稅收，離退休人員養老保險實行“老人老辦法，新人新辦法”，繼續平等競爭國家科技計劃項目等242個科研機構轉制時實行的政策。在這一政策環境下，公益類院所向企業化轉制，不僅現有的國家經常性支援不會減少，而且仍舊可以通過競爭獲得更多的科研項目。同時，科技部還將通過成果産業化項目、科技型中小企業創新基金等渠道，對向企業化轉制的機構給予傾斜支援。二是對按非營利機構運作和管理的機構，達到改革目標、經有關部門驗收並重新核定編制後，國家對其增加每人平均事業費投入。今年財政部已決定拿出1．5億元的改革配套經費，用於支援在今年啟動改革的部門，將其經中央有關部門核定的非營利機構的每人平均事業費，從目前的不到2萬元提高到5萬元，以後視運作績效逐年增加。
《科技日報》2001年8月30日
