原標題：開發商借主題公園之名大搞房地産

《經濟參考報》記者近日調研了解到，主題公園近年來雖取得長足發展，但暴露出的利潤低、風險高，變相開發房地産等一系列新問題不容小覷。隨著房地産調控政策的不斷收緊，萬達、恒大、保利、世茂、佳兆業等多家房企進軍文化旅遊業，主題公園進入了“多國混戰”時代。不過，記者發現，不少開發商在建設主題公園的同時，以主題公園之名行地産之實，比如依靠開發高端度假別墅和豪宅及高端公寓等獲利。

利潤低風險高變相開發房産

雖然主題公園市場空間巨大，但中國的主題公園運營尚未形成成熟的盈利模式。僅僅依靠門票收入並不足以支撐主題公園的運營，一些經營者們採取了用地産開發反哺主題公園運營的模式。

——投資規模大，經營風險高。多位業內人士介紹，主題公園項目初始投資大，風險高，經營成本很高。國際上單個大型主題公園項目的投資一般不低於20億美元，國內大型公園也需20億元，雇傭員工一般需1000人左右，遊客流必須保持在這個閾值以上，公園的收入才能維持企業運轉。目前，行業實際經營呈現“7－2－1”格局，即70%虧損，20%勉強盈虧持平，僅有10%盈利。

由中國旅遊協會會長單位華僑城等單位最新撰寫的我國《主題公園發展報告》（“以下簡稱《報告》”）顯示，雖然主題公園間接帶動了上千億元的投資和消費，但全國行業企業收入加總也不超500億元，不少散佈于全國的微小型主題公園無論是規模、品質、管理水準都相對不高，可持續發展能力受限。

前瞻産業研究院發佈的《中國主題公園行業發展模式與投資戰略規劃分析報告》顯示，約有1500億元資金套牢在主題公園投資之中。常州恐龍園股份有限公司董事會主 席兼首席執行官沈波説，對比于國外的主題公園，高佔比的門票收入，顯示了中國主題公園在二次消費和衍生産品開發上仍然比較薄弱。

——房地産商紛紛涌入，項目文化底蘊欠缺。據了解，最初涉足主題公園産業的時候，運營商只有華僑城、長隆、華強方特、恐龍園等少數幾家；近年來，隨著房地産調控政策的不斷收緊，萬達、恒大、保利、世茂、佳兆業等多家房企進軍，主題公園進入了“多國混戰”時代。常州嬉戲谷有限公司總經理丁俊偉説，大多數開發商以建設主題公園為藉口，以旅遊之名行地産之實，比如開發高端度假別墅和豪宅及高端公寓等獲利。

業內人士解釋稱，這屬於地産反哺模式，其內在邏輯是，由文化旅遊業務帶動配套地産溢價，再利用配套地産開發資金回流反哺文化旅遊業務。其中，與主題公園相配套的房地産開發是盈利的關鍵。

針對一些地産商以主題公園的名義大張旗鼓地開發地産，江蘇一旅遊度假區管委會負責人認為，主題公園的發展要依靠文化成長，一些企業借勢炒作並進行地産開發，揚言短時間超越迪士尼，這本身就是不尊重行業發展規律。

沈波認為，即便有地産的反哺，一些主題公園運營從總體上仍然談不上成功，不少只有硬體建設，缺少文化內涵，服務生硬，難以給遊客良好的主題性遊玩體驗，難以形成良好的口碑。

重硬體輕內容供需矛盾突出

多位主題公園經營人士稱，諸多城市對主題公園建設報以較大熱情，通過各種優惠措施吸引主體公園落戶。但是，在大量投資者爭相進入、加速開發建設的同時，重硬體輕內容、産品和服務難以標準化規範化等問題成為制約主題公園健康發展的瓶頸。

——地方政府熱衷投資。《報告》稱，由於主題公園具有較強的社會影響力和經濟外部性，一線、省會甚至四五線城市，都把新興産業主題公園運營商當作重點招商對象，除了傳統的稅費減免、規劃調整、基礎設施、交通配套外，甚至通過直接提供資金資助、優惠配套住宅指標用地等舉措來吸引主題公園落戶。

——重硬體而輕內容，供需結構性矛盾突出。華僑城集團旅遊事業部總經理、全國旅遊休閒標準化技術委員會委員王剛説，從需求端來看，由於收入水準不斷提高，出境遊使得居民更容易體驗和感知國際一流水準的主題公園品牌，加之迪士尼和環球影城等在國內陸續落成及消費加速升級，分流了居民的可出遊時間。從供給端來看，重硬體而輕內容，是中國主題公園盈利結構不合理問題的核心。國內主題公園企業積累不足，行業小、散、亂、差現象還廣泛存在。一些開發商和運營企業在項目更新、設備維修及升級換代、影視創意開發以及文化衍生品開發等方面存較大的困難，無法形成積極互動的文化産業發展鏈條。有公園運營人士對記者表示，建設主體公園最大挑戰並非項目建築，而是來自打造國際化文化IP的過程。

——缺乏行業標準，部門指導不足。有受訪人士表示，一些房地産企業以主題公園為幌子，套取地方政府其他利益安排，導致這些年主題公園行業受到非議，部分監管部門從土地、資金上設限，誤傷了很多以主題公園為核心主業的旅遊企業。很多主題公園在管理方面既不參照行業標準，自己也沒有嚴格的管理體系，對産品和服務的標準化、規範化較為輕視。

加強有效供給完善技術標準

首先，助力高頻率更新，追求重遊率，降低其綜合運營成本。中信建投證券指出，遊客選擇主題公園，本身是出於對文化層次的精神追求。強IP能體現出更強的文化吸引力，産生更多的衍生價值。《報告》稱，國外經營較好的主題樂園重遊率為60%-80%。有研究者提出“126理論”，即用10%經營收入對20%産品進行升級改造，追求60%遊客重遊率。常州中華恐龍園一位辦了年卡的張先生説，恐龍園吸引他們一家的最重要因素是，無論老人小孩，都能找到樂趣，且不少小模組項目在不斷更新。

泰州供電公司行銷部負責人説，泰州華僑城文化旅遊用電和一般工商業企業差異較大，常需量身定制服務方案。長隆集團市場總經理熊曉傑説，發展文化産業宜降低成本，尤其在稅、水及電方面，宜有所區別，精準培育。

再次，“重文輕房、先文後房”，防止房地産寡頭的劣幣驅逐文化旅遊精英的良幣。記者採訪了解到，自2013年常州恐龍園股份就明確提出了要從純粹的主題公園運營商，轉型成為文化旅遊“投資、運營和整體方案解決供應商”。截至目前，恐龍園已向國內多個省市的多個文化旅遊項目輸出管理、智力、團隊、經驗和品牌模式。沈波説，發展休閒經濟需要一批品質較高的文化和旅遊産品作支撐，宜重視文旅，適度配套，以孕育優秀精英團隊和人才。

第三，站在全局高度，立足長遠，從行業基本規律出發，對主題公園産業進行統籌規劃。沈波説，恐龍園曾起草併發布實施的國內首個主題公園國家標準《主題公園服務規範》，帶動了國內主題公園的標準化、規範化和國際化。王剛説，主題公園橫跨科技、文化、影視、創意等多個領域，建議建立主題樂園“政産學研金”交流平臺，提高行業整體運營水準。