8月25日，新的房企融資監管政策正式出臺，“三道紅線”的提出在限制企業有息負債規模的同時，也對房企的運營能力提出了更高的要求。淘汰粗放發展的模式，提高企業運營能力、優化管理效率將成為中長期地産市場的主旋律。

作為一家有準備的“高成長性”房企，上坤以發展視角，站在現在看未來五年。自成立以來在企業運營方面就穩紮穩打，三年複合增長率達150%，2019年ROE達29.6%。在短短十年間經歷了多次運營戰略優化升級，在運營力上呈現出發展、財務、協作三大突出亮點。

以發展視角看未來 管理思維驅動規模成長

十年前，上坤創始人朱靜帶著宜居初心進入上海市場，那時候，房地産市場甚少有人提出精細化運營管理。這時候，上坤已經培育了精細化管理的基因。

在上坤內部有一個故事，在公司剛剛成立僅有16位員工的時候，朱靜就要求上線OA系統。當時很多員工不太理解，十幾個人叫一聲大家都聽到了，為何花錢上線系統？而朱靜的理念是，系統和組織的管理能力要大於個人能力，在創立之初就要形成這方面共識。

之後的十年，上坤也踐行了發展的視角看未來。這體現在前瞻性的戰略規劃上，上坤研判行業發展趨勢，以5年滾動的經營計劃來確定每年的指標，定期進行考核，細化到月度目標。

具體來看，上坤于2018年開展大運營模式轉型，圍繞現金流週轉效率、九大價值鏈協同，實現從小運營到大運營之變。高速週轉保證了上坤充足的經營現金流和各條業務、各個部門的高效協調，為公司經營保駕護航。

隨著外部融資環境的週期性變化，回款能力和現金狀況是衡量發展健康度的重要指標，進入2020年，上坤實現以現金流為核心的經營策劃管控，搭建“儲-建-供-銷-存-回-融-結”8階動態一體化經營模式，實現彈性運營、高效協同，提高資金使用效率，強化全週期經營指標管控標準。招股書顯示，2019年，公司實現經營性現金流20.08億元。憑藉著高效的大運營策略和較高的回款率，上坤能充分釋放協同效能，有效應對各種風險，開展戰略土儲吸收，凸顯出強勁的運營活力。

以財務視角做決策 科學管控各類發展風險

作為資金密集型行業，財務安全對於一家房企的重要性不言而喻。學財務出身的朱靜，擅長用財務出發進行資源動態適配，具有中樞管控作用。

在運營決策和運營結果分析上，上坤堅持使用科學的杜邦分析法，在利潤水準收窄的背景下，打造以效率優先的彈性運營體系，以“杜邦分析法”作為業務展開的聖經，持續貫徹全員經營意識。重點關注凈利率、現金流回款、資本回報率等指標，構建了一套以流動性指標、盈利能力指標為導向的科學管理體系。

例如在投前管理上，上坤將項目地塊分為兩類，分別是現金流型項目、均衡型項，並且明確各類項目的指標底線，包括行銷、設計、成本、財務、稅金以及最重要的凈利潤率和現金流指標，通過指標規範化，做到投前經營定位和企業的戰略目標進行匹配。

財務視角也體現在上坤的拿地策略上，作為規模不大的房企，投資決策失誤帶來的損失是巨大而長遠的，慎重拿地對於中小房企尤為重要。為此，上坤確立了聚焦深耕一二三線核心城市，把握機會型城市的拿地策略。

以協作視角看開發 最會出圈跨界的地産商

地産公司的下半場角色不僅僅是開發商，更是資源對接平臺，需要跨界合作、資源整合、輸出管理的能力。2020年是上坤“三五戰略”的開局之年，未來土地資源獲取形式多元化及成本優勢是發展的基礎和關鍵。

上坤打造多類型合作開放平臺。首先是積極與政府土地資源溝通平臺互動；其次是對接中長期資金資源的戰略合作機構；再者是充分利用産業IP資源協同平臺，利用商業、産業等獲取優質資源；最後是攜手優秀的中小型房企以及房地産上下游的供應商進行合作開發。

除了資源獲取的開放合作化，上坤開放合作的心態也在融資、産品打造等方面均有體現。

融資渠道方面，上坤先後與多家大中型全國商業銀行、地方性商業銀行、資産管理公司、地産私募基金等金融機構建立並保持著良好合作關係，為企業長期發展提供強有力的金融服務支援。同行合作方面，上坤攜手融創、碧桂園等頭部房企打造宜居作品，不斷推動上坤1+1>2合作的踐行。

合作理念也很好植入到上坤的産品和服務，上坤屢次“出圈”正是因為選擇了志同道合的合作方，在相合的理念之下，讓更多元的美好為“宜居”的初心賦能，例如，上坤通過戰略攜手大隱書局，匯集藝術與智慧，打造新蘇州的書鄉門第；戰略攜手亞音文化，將亞洲音樂節引入上坤中心，讓澎湃的熱愛裝點生活；戰略攜手幸福集薈，在文藝新地標裏遇見多元的幸福方式，將溫度與質感融于生活的方方面面。

上坤的運營力展現出發展視角、財務視角、協作視角三大亮點三大特點，彼此相互聯繫、相互影響。這使其區別於傳統認知中的中小房企房企，更強調企業的系統作戰能力，完成既定發展目標。如今的上坤在運營力上展現出速度和品質的有機統一，迸發出強有力的運營競爭力。