呼和浩特市蒙古語又名“金色的青城”，悠久的歷史賦予了它美好的寓意，在這美好之地，8月25日，中建二局三公司向內蒙古自治區成立70週年獻禮工程之一，三年匠心打造的青城一號工程——呼市回民區萬達廣場順利開業。這座總建築面積56.45萬㎡，由12棟住宅樓、購物中心等組成的商住綜合體工程，結束了呼市回民區沒有大型綜合購物商場的歷史。

同時，項目部痛感盈利能力之低下，一場商務領域的變革也在闊斧展開，三年來一整套規矩的建立、執行讓他們也告別了粗放式管理，在精細化道路上風聲鵲起，盈滿塞外。

“這個規矩説來簡單，就是商務管控引領工程，全員實行1+N責任制。”項目書記許登福如是説。三年前，為了建立這個規矩，多年來和諧的項目部爆發過最大一次內部衝突，為了這個規矩，項目部在關鍵時期連續走了多位工長，為了這個規矩，項目部不知得罪了多少分包單位，巨大的犧牲換來了顯著的成果。目前，該項目盈利能力總體提升30%以上，員工節點獎金實發率達100%，員工收入提升35%，項目部五大部門連續三年排名西北分公司前列。

“我不能因為你一個人，壞了整個項目部的規矩。”每當有人試圖挑戰項目部規矩時，書記許登福都會用這句話毫不客氣地給予回復。

直視弊端 1+N革新全員責任制

“過去項目經常是幹時熱火朝天，結算時賬面全是大窟窿，由於缺乏對商務成本過程管控，不是賠錢就是微利，更別提給員工發獎金了。”項目部商務經理董滿文介紹説，這種現象不但阻礙企業發展，員工信心也大幅受挫。

2015年，項目部直視弊端，開始了革新。項目部將2011年分公司制定的1+N責任制只考核到部門主管一級，延伸到一線員工，實行全員指標考核制。據了解，1+N全員責任制，就是由商務部牽頭，項目經理對項目各部門先進行統籌管理，再由各部門負責人對部門員工進行任務分配落實，同時明確各部門崗位職責和目標，確立獎罰制度，從而調動全員積極性，增強部門間配合協作。

“此舉一齣，當時整個項目部炸窩了，我們成了項目部最不受待見的部門。”作為整個規矩引領者的商務部經理董滿文回憶説。

首先的任務是制定出各部門具體責任佔比表，光這一工作就召開了7次會議，研究了2個多星期，項目領導針對各部門意見，經過不斷討論，從最開始10%、20%責任佔比調整幅度，逐漸減少到不足5%，終獲各部門一致通過。董滿文拿出制定好的《1+N目標責任制各部門佔比表》可以看到控制指標、部門佔比、獎罰措施每一項都有嚴格清晰規定。控制指標上，從品質、工期目標到文明施工等共有大小16個指標，每一個指標後面都清晰記錄著工程、品質技術、安全、商務、物資、機電六大部門的責任佔比，以及獎懲方案和金額。

據了解，最困難的是落實部門內每個人的責任佔比，由於要實行全員指標責任制，人人都有一定的責任佔比，所以規定一齣，立刻有員工提出領導與員工責任比差距小、部門責任佔比過多等諸多尖銳問題，弄得部門負責人裏外不是人。許登福介紹當時的情景説：“雖然我們解釋了實行1+N是為了激勵大家，重獎輕罰，但最開始大家還是不認可，但沒過兩月，多數部門員工都能月月有獎金時，大家嘗到了1+N的好處，也體會到項目部的良苦用心”。

源頭監控 零損耗把控混凝土

過去在工地周圍，大家經常能夠看到類似墳頭般的水泥堆，從十幾到幾十個不等，那都是因為粗放式管理浪費掉的混凝土，有的項目光這項浪費就上千萬元，為了解決混凝土浪費問題，項目部大膽革新，通過1+N制度，實現了混凝土零損耗，鋼筋損耗不超過1%。

過去使用混凝土都是工長估算得來的，實行1+N制度後，項目部要求工長在澆築混凝土前，必須結合圖紙首先測算當次混凝土使用量，並將混凝土申請澆築單報送至商務部核算，商務部審核後當場給出混凝土方量，工長根據申請單，再告知商混站計劃使用量，在澆築完的24h內，工長再將混凝土泵單送至商務部，復核實際澆築量，分析混凝土圖示量與實際澆築量的量差原因，總結經驗，從源頭上控制混凝土的實際消耗量。

“最開始時候，因為工程部與商務部測算線不一致，導致兩部門對混凝土計劃用量出入較大，後來兩個部門一起去現場實地勘察，同時再跟實際澆築用量進行對比，估算出三者之間一個大概系數，現在隨著經驗的豐富，我們可以保證混凝土零損耗。”工程部經理崔宇自豪地説。

同時，由物資部、商務部、工程部、技術部資料室共同配合，對商混站發出的混凝土罐車採取隨機抽查制度，進場時過泵。通過資料室提供的當次澆築的開盤鑒定數據，計算出所抽查混凝土罐車的實際方量，再與出場泵單的方量核對，全面把關，杜絕發生虧方現象。

部門聯動 新流程把牢審核關

商務部採取24小時值班制度，對現場所有鋼筋、模板、週轉料具、回填土、垃圾外運等實行進出場驗收，驗收率要求達到100%。

為了能從流程上嚴把材料關，商務部每天下班後都有員工進行值班，當材料進場時，物資部牽頭組織質檢部、商務部、技術部實驗室、監理和項目班子成員共同進行材料現場驗收，對於材料的材質、品牌、檢驗結果留存詳細的照片、文字、以及進場材料驗收記錄會簽單，實現了所有批次材料都可以查詢，達到可追溯的管控效果。

與此同時，針對萬達廣場項目方案修改多的特點，特別加強了完工證簽字審批流程：項目從首開區開始，由創新工作室制定最為嚴格的完工證簽字審批流程，主辦工長、安全總監、物資經理、品質總監、生産經理、項目總工、商務經理、項目經理均被納入到審批流程的角色中，分別從現場施工進度、現場安全生産與勞務管理等8個目標、角度，對分包當月現場生産工作做最全面的審核，一經發現有違反項目規章制度的現象，要求當月限期整改，僅此一項制度的創新，有效提升了對分包的管理水準。

成熟的制度，寶貴的經驗，如同一個窗口，吸引了眾多單位前來取經學習。同時，1+N商務管控模式也促進了項目品質的全面提升，項目部不僅獲得“自治區用戶滿意建築工程”、“青城杯”、連續3年獲得“內蒙古自治區安全標準化示範工地”等數十項榮譽，而且項目部是內蒙古自治區僅有的兩個標準化示範觀摩工地之一，2015年，在呼市建委組織下，項目部成功主辦的“內蒙古項目管理標準化現場觀摩會”，1200余人創下了當地一次性觀摩人數之最。

同時，2016年項目舉辦的呼市建築業“中國夢勞動美”職業技能大賽，將項目知名度推向了新高峰，整體管理水準達到了區域領先，這座公司和局首批總包交鑰匙工程，名副其實成為了公司打開內蒙市場的一把金鑰匙。