覺醒與變通

儘管太古集團嚴格而言屬於英資企業，但由於太古地産數十年在香港根深蒂固的發展經歷，業界也傾向於將其看作是香港背景的發展商。不過，和眾多港資地産商的內地進軍史截然不同的是，太古地産直到2001年才謹慎進入廣州，而且整個內地歷程中完全不涉及住宅項目，全部都是大型的綜合體項目。

觀察太古地産的人士都認為，這家公司受到英資背景的影響非常深刻，幾乎無時無刻不保持著穩健和謹慎，這種不善變通的思維在進入內地市場後一度受到了很大的衝擊，甚至令公司高層一度感到矛盾和恐懼。

實際上，太古地産在香港發展時很善於在住宅和商業地産間擺渡——“商業地産就像私人股權投資基金一樣，對債務價格的依賴程度很高，成熟的住宅項目恰好可以為其提供持續的現金流”。然而這種駕輕就熟的模式是建立在平穩的週期和成熟的政策環境之下的，一旦遭遇內地週期波動、市場變化和政策反覆所形成的極度不確定性時，太古地産只能果斷將住宅剔除出考慮範圍。

同時在內地操作5個龐大的商業綜合體項目，卻不依靠流行的以住宅現金流輔助模式，太古地産的“法寶”只有超低的負債率和類似于長和係的集團其他業務部門的現金輸血。公司2011年年報顯示， 其負債比率只有15.7%，而20％的資産負債比普遍被認定是香港地産行業的一條紅線。

不過，在去年年底以介紹方式獨立上市之後，其他部門的現金輸血渠道基本被切斷，分析人士指出，這無疑會加劇太古地産的“慢熱”症狀。

好在太古地産在屢屢“吃苦”之後終於覺醒，意識到了自己的不足和短處，並找到了一個理想的合作夥伴遠洋地産，曾經的央企背景和多年的地産開發經驗，讓後者手把手教會了太古地産如何圓潤自如的本土化變通之道，也讓困擾太古地産的“慢熱病”有所減輕，例如北京的頤堤港和成都的大慈寺項目都進展頗為順利。

 “太古地産在內地走過了早年的坎坷，並與內地地産商達成戰略協作夥伴關係之後，它應當會開始熟悉自己即將要重點開發的這塊沸騰而無序的熱土。”上海五合智庫總經理鄒毅表示，“它將自己不善處理的難題外包給了合作夥伴，從而得以專注于自己最熟稔的設計與管理。”