10月14日，新大正（002968.SZ）公告稱，變更部分募集資金用途用於收購四川民興物業管理有限公司（下稱“四川民興物業”）。據了解，新大正以9700萬元收購四川民興物業100%的股權，這是新大正上市以來首次收並購。

12月10日，恰逢新大正成立22週年、上市一週年之際，中國網地産專訪了新大正總裁劉文波，共同探討新趨勢下非住宅領域的前景及未來。

新大正總裁劉文波

立足西南佈局全國 積極尋找城市服務突破口

作為一家以非住宅業態為主的獨立第三方物業公司，新大正的率先上市出乎很多人的意料。作為A股第二家上市物業公司，新大正吸引了外界的諸多關注。

對此，劉文波表示，公司創始團隊當初做出上市的決定，出發點很樸實，就是為了活下去。新大正既沒有開發商背景，又不是國有企業，而是一直在市場裏打拼，因此新大正始終在思考如何在眾強環繞的背景下活下去。後來公司研判資本市場或許是一條可行之路，借助資本平臺，在未來快速做強做大，至少不會被頭部企業遠遠地甩在後面，這樣在未來3-5年後才能佔有一席之地。

成功上市之後，如何借助資本平臺更好地發展，成為新大正思考的重點。

劉文波坦言，新大正首先要做好西南的業務。目前重慶業務佔了新大正總收入的70%以上，其實也才7億多。對於一個直轄市而言，7個億不算什麼，這也意味著新大正在成渝雙城經濟圈為主的西南地區還有很大的增長空間，我希望把西南市場做深做透。

其次，要借助資本市場的力量，而收購四川民興物業無疑是一次積極地嘗試。

公開資料顯示，四川民興物業現有在管項目100余個，在管面積逾350萬平方米，簽約合同總金額約4.3億元。四川民興物業服務項目主要集中在成都及周邊地區，以服務金融機構、政府企事業機關辦公樓、園區等辦公業態為主。整合完畢後，新大正在川渝地區的競爭力及影響力將進一步提升，亦將對後續企業收並購及物業公司的整合産生積極影響。

“新大正不能做井底之蛙，只把自己當成一個西南的公司，所以下一步我們要實現全國快速佈局。新大正今年篩選出15個城市作為後續重點發展據點，這些城市基本上都是國家中心城市，佈局成功將能夠實現自身規模體量的快速增長”，劉文波補充道。

規模之外，服務領域的選擇也至關重要。劉文波認為，新大正將堅持深耕非住宅領域，持續發力城市服務。

“城市服務才剛剛開始，遠沒有到塵埃落定的階段，城市服務的模式尚未成型，大家都在摸索，那麼誰能夠真正找到可行的商業邏輯，這才是關鍵”，劉文波分析道。

自萬物雲高調出圈後，不少物業公司紛紛加碼城市服務。在劉文波看來，大的物業公司走向城市服務，這是必然的結果。一方面是因為物業公司在快速發展過程中，很多能力都已經成熟，成熟之後就有外溢效應，從點到面。另一方面是國家重心發生變化，疫情只是一個觸發點。比如，今年脫貧已經基本實現，以後會更加關注城市。隨著大拆大建逐步轉化為小修小補、局部更新，物業公司將有極大的發展空間。

“我覺得現在任何一家企業去探索，都有可能會成功，所以新大正也積極進行探索，找到適合自身的突破口”，劉文波透露。

內部升級外部協同 整合資源滿足多元需求

面對愈發激烈的競爭環境及即將到來的行業大變局，新大正正從內部升級與外部協同出發，在直面挑戰的過程中不斷實現自身的發展與進化。

內部升級方面，新大正主要從人才、産品、標準化等方面入手。

人才方面，劉文波表示，新大正從創始之初形成的“社會、企業、員工和諧進步”的核心價值觀及文化，特別是把公司利益和員工分享機制掛鉤，這是別的企業很難複製的，而這也是招募人才的殺手锏。

劉文波舉例道，新大正2001年第一次股份制改革的時候，當時兩個大股東就拿出40%的股權給到1/3的員工，他們中很多人現在是公司的骨幹；2016年第二次股份制改造時，將25%的股權改為持股平臺，授予所有分支機構總助級以上的管理團隊，真實地實踐讓員工分享企業發展成果、實現可持續發展的價值觀。而未來新大正有長期的，持續性的股權激勵計劃作為骨幹員工股權激勵。

“我們要把以前的這種價值觀、共同的事業平臺、體制機制的優勢發揮到極致，新大正的平臺不是屬於個人，而是屬於行業志同道合的有志之士共同的事業平臺。我們希望以這種方式來吸引內外的精英骨幹，從而對未來的業務起到非常好的支撐作用”，劉文波解釋道。

産品方面，劉文波也表示，新大正要結合客戶需求對産品進行針對性研發。我們要把優勢業態做好，比如學校、航空等業態。然後，在服務過程中，慢慢形成自己的産品體系以及如何去研究産品的工具與方式方法。這樣在面對新業態的時候，就可以快速地把工具、方法應用到新業態，開發出全新的産品體系。

“標準化方面，企業要形成標準化的能力，這樣可以帶來效率的極大提升與成本的節約。公建物業項目通常會包含多個業態，如學校會包括一些場館、醫院甚至商業街等。在服務的過程中，新大正已經積累了全過程的産品體系與服務標準，結合自身強大的複製能力和多業態整合能力，在全國推廣的時候，就會比較輕鬆，這就是新大正標準化的能力”，劉文波指出。

不過，劉文波也進一步表示，標準化的能力不能停留在口頭上，要通過資訊化系統來承載，一線員工最好只負責貫徹執行。一線員工借助業務系統，就可以按部就班地往前推進，同時還能確保流程、服務等較為穩固的品質，支撐未來可持續的增長。

而在外部協同方面，劉文波主要從科技協同、行業協同、夥伴協同三方面進行了闡述。

“科技協同方面，數字化或者是網際網路不是替代人、不是替代現在所做的一些事情，而是相互協同、相互助力的關係。雖然在網際網路的衝擊下，物業公司受到一定的影響，但物業服務存在的價值也愈發明顯。數字化也會助力物業公司提供更有溫度的連結，更好地為客戶提供服務”。

一方面，面對客戶的新資訊、新需求，通過網際網路、數字化等對傳統服務産品或服務流程進行改造，可以滿足客戶特別是B端客戶極強的個性化需求，提高效率，降低成本，讓客戶的需求更精準地傳遞到後端。另一方面，通過數字化大量整合數據後，未來可以創新商業模式，也能更精準地研究客戶的訴求。“在這個過程中，對我們來説，一定要積極擁抱，而不是抵觸、抗拒。我們要形成合力，去改變、改造傳統的行業”，劉文波意味深長地説。

行業協同方面，劉文波也表達了自己的看法。“我們希望有更多的盟友，所以我們會通過資本的紐帶來聯接行業裏優秀的企業。以四川民興物業為例，其最終選擇新大正更多的是雙方比較契合、互相認可。我們也想把這種模式複製到全國的同行中去，只要大家目標一致、志同道合，就可以通過資本紐帶一起幹一番事業”。

“夥伴協同方面，我們希望能開闢新的賽道，與供應商及合作夥伴一起滿足客戶需求。目前來看行業發展的邊界越來越淡化、越來越模糊，有很多的業務可以去考慮、可以去開發。希望新大正規模上去之後，能開發出一些新的業態、新的生態，與供應商及合作夥伴一起響應客戶的需求，促成消費者和生産者之間的交易，把新大正從傳統的勞動密集型服務公司變成綜合性服務公司或者平臺企業”。

劉文波表示，新大正在機構、公建類領域優勢較為突出，跟B端客戶粘性非常強。但B端客戶個性化需求較多、較複雜，甚至每個客戶都有個性化需求，如何滿足每個客戶的需求非常困難。“如果誰能解決好這個問題，就佔據了很大的市場份額。目前在to B的行政後勤外包方面，還沒有一個成熟的模式”。

“我們現在嘗試的方式，更多的是搭平臺，然後引進有能力的供應商，讓他們來滿足客戶的不同需求。物業公司雖然不具備做這些多元業務的能力，但是可以把平臺開放給大家，共同滿足客戶多元化的需求，這才是新大正真正的價值所在。”劉文波透露。