走至今年，“中國房地産最嚴厲調控”的論調還在繼續。

調控持續發力，融資全面收緊，不將房地産作為短期刺激經濟手段的提出，加之中美貿易外部因素疊加等等，房地産從業者們大多感到凜冬將至。

多方數據顯示，今年以來全國房地産市場的銷售增速放緩明顯，重點城市新房、二手房成交量同環比雙降，消化週期拉長；土地市場同樣走勢低迷，土地流拍與底價成交頻現，整體開發投資增速持續回落。

焦慮的房企們使出渾身解數，加快項目融資和去化，城市佈局合理化，人才去泡沫化，多元化轉型等等。

同時，調控手段行政化，限價政策出現與多變，對於追求高品質的開發商更是一種巨大的無奈與挑戰。

身處寒冬中的房企，都在尋找著自己穿越行業週期的方式。

如果對萬科來説，在“活下去”之後，今年這家好學生房企的任務是“回到主航道”；那麼于泰禾而言，在經歷青春期陣痛之後，選擇站在未來看現在，回到基本面，主動出擊。

改變中的泰禾

正確的路往往也是最難走的路，於人如此，企業也不例外。

走過二十餘年的泰禾，在房地産行業從黃金時代走到白銀時代的節點，仍舊堅持精品戰略、蓋好房子，用黃其森的話來説，寧可犧牲一部分利潤也不減配。

當然，堅守不是墨守成規，彼時抓住機遇在北京上海攬地的黃其森，定然也明白，只有看清局勢，才能成為時代的企業。

目前來看房地産大局已定，調控主基調在很長一段時間內仍將延續。與其無所作為等待局勢改變，不如率先出擊，奪取應對挑戰與未來的主動權。

泰禾決定自發地搶先調整，包括自去年以來，外界眼中泰禾似乎面臨著“艱難時刻”，但在黃其森的謀劃裏，這一切實則“有意而為之”，更多是泰禾的主動戰略調整。

其中最受關注的是以高管為首的人員調整，據泰禾內部人士透露，在今年9月份的一次內部會議上，董事長黃其森説道，去年初的時候他感覺到泰禾這幾年發展得很快，從原來的三五個城市發展到現在二十幾個城市，但是，現有的人才、管理卻跟不上這樣的發展速度，需要停一停，把人才短板補上。

經過審視，泰禾決定對人才隊伍進行一場優化。期間，一批在業內富有經驗的職業經理人加入泰禾，如前萬科週刊主編全忠、龍湖煙臺總經理李亮、華夏幸福高管陳波和李斌、建行總部投資銀行部總經理黃曦等等。

這樣的高管團隊建設，是跨入千億的泰禾所必須補充的。對於房地産企業而言，從百億成長為千億的標誌之一或許就是引進高管，當實現大量級跳躍的時候，原有的管理架構，人才結構，管控體系等等也會呈現出一定的不適配，這與數年前成就“1000億萬科”的007計劃在實質上並無二樣。

不止簡單停留在高管層面，事實上，泰禾對現有人才結構也進行了一次全面的調整與優化。

去年開始，泰禾啟動一項涵蓋全集團各業務板塊的“千人計劃”，主要面向985、211類重點院校引進優秀畢業生，為旗下各板塊、各條線增加人才儲備，包括建築設計、工程土建、物業服務、行銷管理、品牌文化等板塊。

其中，在與産品品質密切聯繫的建築設計領域，泰禾分批次引進了數百位有建築老八校學歷背景、並擁有國內外頂尖設計院豐富工作經驗的設計專才，借此充實設計管理隊伍。

大規模的招聘引進在今年6月底結束，接下來泰禾方面更加注重內部提拔，實現人才內生，夯實千億基礎。據悉，如今泰禾高管內生的比例正逐步提高，逐漸搭建人才梯隊的完整鏈條。

另一方面，外界討論與審視泰禾的還有資金層面。一年多來，泰禾通過債務結構的調整、金融機構的重新梳理和優化，以及促銷售、抓回款等一系列舉措的開展，使泰禾逐步調換到“安全地帶”。

其中，為了加強風險管控，泰禾主動對原先100多家合作的大小金融機構集中梳理，通過債務置換的方式，最終確定20多家長期戰略合作夥伴，這樣的舉措使泰禾在獲得融資、應對債務方面帶來更大保障。

銷售上，泰禾今年在北京、華東、福州等戰略重點區域發起了搶收計劃。2月份新春伊始，在北京錯峰推新地發起了“1號搶收計劃”，成效喜人，截至前三季度泰禾北京以118.5億元成交金額，名列北京房企網簽權益榜第三名，是前十中唯一的民營企業。

全方位升級

人才優化、銷售搶收，這些是明面上可以窺見的主動出擊。實際上，泰禾這場因勢而謀的主動調整、自我升級，涉及經營、管理的方方面面，轉向效益“要成績”。

戰略佈局上，泰禾前瞻性地做了調整，從去年初開始主動暫停拿地，並退了12塊地，將風險較大、開發週期較長及不符合發展要求的項目進行清退，提前兌換利潤並規避了一些錯誤，這與今年在市場、監管形勢下才開始喊著不拿地的房企截然不同。

對於一家房地産企業而言，土地儲備是發展的糧草。泰禾主動暫停拿地的底氣，一方面來自於多達4000億貨值的土儲，足夠至少三年時間的開發。

另一方面，更為重要的是泰禾手握的土儲主要分佈在一二線城市為主，兼具成本優勢和開發價值。當三四線紅利逐漸減弱，唯有手握大規模一二線土儲的房企，才有抵抗風險、保障後續穩定增長的勇氣與能力。

在泰禾的城市佈局之中，以北京為中心的京津冀地區、以上海為中心的長三角地區、以廣深為中心的粵港澳大灣區、以福州廈門為中心的海西經濟區為主。從三季報披露的主要項目開發情況看，福州、廈門、漳州、北京、上海、蘇州等是佈局的重中之重。

對一二線核心城市的深耕，是泰禾一貫的前瞻性戰略。戰略代表著一家企業的格局和方向，從泰禾2013-2014年在北京上海福建納儲800億，以及2015年迅猛佈局大灣區包括深圳，不難看出這家企業的長遠打算。

“回頭看我們2013年拿了800億的土地，如果2016年到現在，1600億也拿不下。”黃其森感嘆過許多次。

産品結構上，泰禾雖以“院子係”一炮成名，開創了新中式院落別墅概念，但之後不斷創新、延伸出更多維度的呈現方式，如住宅線上已培育有大院係、府係、園係、灣係等，同時在商業線上推出廣場、新天地、中央天地等。

今年10月份，泰禾全新的城市“行政公館”産品——北京公館面世，這是泰禾聚焦産品與服務的又一全新IP。

在這些差異化的産品系列定位背後，可以看見泰禾對於房地産行業形勢、多樣化市場需求的精準把握。尤其是住宅産品，隨著房地産調控進一步深化，泰禾從院子係、大院係、府係、園係、灣係等一一拓開版圖，完整覆蓋了剛需剛改和高端改善類的市場需求，也應對和消化了限價等政策産生的影響。

除了將地買好、將房子建好，也要把服務做好，“做好房子之外還要提供好服務”，這是黃其森和他的團隊秉持的信念。

作為房地産行業的一員，泰禾明白如今所處的行業與時代，已不簡單比拼産品、地段，也講究服務、生活方式的營造。若想在未來佔有一席之地，成為黃其森口中的“地産第一品牌”，泰禾必須提供精品服務，做好客戶研究，在基本盤上加固泰禾的“護城河”。

目前，泰禾已經形成了金鑰匙管家服務體系、五星級酒店服務標準、“泰禾+”全生命體系為一體的全新服務體系，聚合了各個板塊的優勢資源。

其中，“泰禾+”是泰禾近些年的重要戰略之一。“泰禾+”于2017年正式提出，依託泰禾在多元領域的自我優勢，一站式解決業主在教育、購物、社交、文化、醫療、養老等方面的需求，以優越的零距離生活半徑為業主提供全生命週期的服務。

如醫療板塊，泰禾與包括美國愛萊恩斯醫療、哈佛醫學院、清華、同濟等國內外領先的醫學資源進行合作，並已在上海、北京、漳州三處落地泰禾國際醫院；

教育板塊，泰禾以“國際學校、品牌連鎖幼兒園、K12民辦學校、社區綜合教育服務體”為突破口，在北京落地國際幼兒園、泰禾學苑。

可以窺見，從組織架構到戰略佈局，從經營杠桿到銷售回款，從産品品質到多元服務，泰禾正在進行一場多維度、全方位的主動戰略調整——站在未來、安排現在，尋找穿越行業週期、應對未知挑戰的良方。