張帆

    土生土長的基金會

    不久前，張帆到美國出差一個月，半個月時間用來考察教育類公益機構。他去過美國很多次，多為商業目的，這次目的不同，收穫也不同。他去了很多高校、中學，也參觀了很多公益組織，進行交流研討，整個過程遠遠超出他的預期，讓他大為震撼。

    “為美國而教”(Teach for America，TFA)是普林斯頓大學畢業生玟迪·蔻普(Wendy Kopp)創辦的組織，該機構發展至今已25年，在全美全職員工2000多人，紐約總部辦公室就在華爾街銅牛旁的大樓裏，三層樓，辦公室7000多平米，裝修豪華。“你會很驚訝，這是慈善組織嗎?這是公益機構嗎?”

    張帆一直認為，創立弘慧基金會就是創業，但他從未想過“公益組織可以做得很大很大”。“它的社會影響力完全可以跟一個大的商業機構媲美，它不單純局限在某個角落。”

    弘慧基金會創立之初，張帆就打算做專業的公益機構，但他並未清晰認識到“專業”並不單指項目是否成功、是否能自成系統。最初，他甚至不考慮招聘全職員工，覺得錢應該花在刀刃上，只靠自己和一些理事貢獻公益時間。

    弘慧基金會官網上一直放著一張動態的“身體力行榜”，統計弘慧理事、志願者所投入的公益時長，張帆一直是榜單上的第一名。

    2009年前的幾年中，張帆忙得要命，見客戶，談合作，每年要乘200多次航班，幾乎天天在飛。終於，重病襲來。他堅持到當年8月底，按原定計劃走訪了弘慧基金會項目覆蓋的一些縣，回到北京便直接住進醫院，一住就是3個多月。這場大病，成了弘慧基金會成長的重要轉捩點。

    張帆在醫院想了很多，關於弘慧的未來發展，並不能單靠理事長的投入，也不能靠理事們的情懷。

    那以後，弘慧才開始招聘全職員工，並開發專業的資訊管理系統。

    “弘慧是山溝里長出來的機構”，自下而上的生長方式必然要面對強大的地心引力—它的伸展範圍是有局限的。

    同時，由張帆牽頭，吸引其他有鄉村生活經歷的理事加入，大家往往更專注于具體項目，對基金會的戰略發展關照不足。如何做專業籌款?發展怎樣的項目才更吸金?傳播要如何做?怎樣讓機構融入中國公益大家庭……長久以來，這些問題並不在弘慧理事會的議事範圍之內。即便這樣的成長方式相對更純粹，成果更明顯，但相比那些仍在不斷壯大的“機械師”，弘慧顯然是“區小隊”的思維方式，一直處於半封閉狀態，保守有餘，張力不足。

    2014年年初，張帆看到一本中國教育公益機構名錄，該名錄2013年年底成稿，收錄四千多家機構，居然沒有弘慧基金會。張帆苦苦打拼十幾載，弘慧基金會的項目也已發展成相當規模，卻連公益同行都未能關注到自己，這讓他很受打擊。

    “我發現我們太過於埋頭苦幹了。”

    此後，張帆開始增加與公益同行的接觸頻率。今年，弘慧與真愛夢想公益基金會合作，為弘慧基金會導入12個“夢想教室”，擴大受益學生群體，同時，培訓夢想課老師。

    重病住院，成了弘慧基金會成長中的轉捩點，不久前美國之行，是張帆代表弘慧基金會對世界的一次觀察，不出意料的話，這必將會成為弘慧的另一個轉捩點。

    來源：中國慈善家