中國軟體外包迎難而上_中國訪談

活動標題

迎難而上的中國軟體外包

活動描述

嘉賓：博彥科技集團總裁兼首席執行官王斌
時間：7月24日14:00
簡介：軟體服務外包是經濟全球化的必然産物，是現代高端服務業的重要組成部分，但隨著國際經濟的動蕩，中國軟體外包行業也面臨著前所未有的挑戰，如何迎難而上，將中國優勢拓展廣大，博彥科技集團總裁兼首席執行官王斌為我們進行權威解讀。

文字內容：

中國網:
各位網友大家好，歡迎來到中國網，這裡是正在直播的中國訪談·世界對話。1995年王斌和他的三個大學同學一起開創的博彥科技，從此就見證了中國軟體外包行業從無到有，從小到大的發展歷程，也因此他成為了中國軟體外包行業一道亮麗的風景線。總結自己13年來的公司發展歷程，王總有這樣的一句話，他説：我們從剛開始做別人不願意做的，到現在發展成為了做別人做不的。我想在這句話的背後，他一定有很多故事和我們大家一起分享。為您介紹今天的嘉賓博彥科技總裁兼首席執行官王斌，王總您好。

2008-07-24 13:53:17
王斌:
主持人好，各位中國網的網友大家好。

2008-07-24 13:54:38
中國網:
今天非常高興邀請到您來中國訪談來做客。剛才向大家介紹了一個概念就是軟體外包，從概念上來理解，我們想像可能是一個高端的服務業，但它具體指的是什麼？首先請您為我們介紹一下這是一個什麼樣的概念？

2008-07-24 13:54:51
王斌:
軟體外包的定義從某種意義上來講還不是特別的準確。準確的來講應該是資訊服務的外包，就是IT服務。這塊從大的方面可以分為三個類型：一種是産品研發和工程方面的外包服務。就是有一些廠商在自己RND，就是將研發階段的一部分交給第三方的廠商一起合作，這是一類。

第二種，就是應用開發的外包。像一些傳統行業，大的銀行，保險公司，他們在考慮構建自己的IT系統過程裏面，有可能會選用這種服務和産品的提供商，幫助他們把這個系統整個建立起來，使他的整個運營在應用系統上能夠更好地支援它的運營。

2008-07-24 13:55:13
王斌:
第三種，就是業務流程外包，也加BPO。這塊是把整個商業流程中間的一個環節直接委託給第三方。舉一個例子，大家會比較明白，就是有很多呼叫中心，實際上現在已經外包給專門做呼叫中心服務的提供商了。這塊是業務流程外包中間的一部分。

大致來講，這一類的服務提供商核心的特點是什麼？就是怎麼樣能夠使自己的服務建立在資訊基礎上，去支援傳統行業的客戶，更好地支援他們的運營。

2008-07-24 13:56:51
中國網:
您最後一句話讓我們對這個行業有一個很形象的了解。剛才向大家介紹您是95年開始做博彥公司，開始做外包行業。您怎麼樣來評價我國現在外包行業的現狀？怎麼評價十多年來我們走過的路？

2008-07-24 13:57:25
王斌:
其實每個行業的發展，一定有一個契機，像我們國家電信行業的一些設備製造商，包括像中華等供應商，他趕上了一個電信升級換代，包括國內的電信市場迅速的發展，産生了這樣的一批企業。中國的外包是在95年左右出現的。那個時候它的契機是有一批跨國公司，他們想進入到中國的市場，希望找一些合作夥伴。傳統意義上講，當一個跨國公司進入到中國，第一個他要找的是分銷商。實際上還有一個也需要找的，就是技術方面的合作夥伴，而往往技術方面的合作夥伴不是直接面對客戶的，所以大家都不知道。在95年的時候，像微軟、惠普、IBM這樣的公司正是他們在中國大力發展的時候，可以説他們是第一批的客戶，他們進入中國的時候，他們選擇了一些給他們提供服務的供應商，博彥是其中的一個。

2008-07-24 13:57:59
中國網:
這是它的簡單發展歷程。我在網上有看過一個數據，外包方面印度佔的份額比較大，有40%多。這個數據準確嗎？

2008-07-24 13:59:52
王斌:
應該還是比較準確的。印度是離岸外包，整個的交付是在海外完成的。它在海外的離岸外包市場裏面，它佔據了很大的份額，有可能比40%還要多。

2008-07-24 14:00:42
中國網:
印度在這方面也把中國當成競爭對手，我們和他們相比，我們有哪些優劣勢？

2008-07-24 14:01:00
王斌:
先談劣勢，第一個我們發展的時間比較他們短。中國現在排在前面的最早就13年，印度的公司基本已經有25年了，比我們早十幾年的時間。

第二個方面，因為它的時間長，所以它進入到各個行業裏面的時間段也比我們早。印度的發展最早的時候，在二十、三十年前，因為GE去印度把很工作轉移到印度去做，GE帶動了整個行業的發展，現在印度排前5家、前10家當初都是GE的供應商。到後來，隨著GE不斷的發展，這些供應商的能力在不斷的增強，他們也開始選擇一些其他的行業客戶，包括銀行、保險公司等。在這個方面，從GE開始起步，逐步發展了其他方面的客戶。

2008-07-24 14:01:16
中國網:
GE是原始帶動他們企業的一個源頭？

2008-07-24 14:05:28
王斌:
對。在這方面來講，他們的時間比我們長，而且他們在某些行業積累的經驗也比中國要強。直接從宏觀的數字上來講，印度公司前10個裏面最小的比現在中國的前5個加起來都大，從人員規模上。

我們在這些方面都是我們的劣勢。我們的優勢是什麼？有幾個，中國現在有幾個方面的特點，為什麼客戶會考慮到中國來？有幾個方面的原因：

2008-07-24 14:05:48
王斌:
第一個方面，他們希望能夠分散風險。因為印度已經經歷了30年的發展，很多的項目都已經過去了，在這裡面他們也面臨著很大壓力。從分散的角度來講，他們希望找另外一個地區，有這麼多人才的供應，有很好的交易工程師，能夠給他們提供服務，中國是一個很好的選擇地。

2008-07-24 14:06:21
王斌:
第二個方面，大的跨國公司在考慮全球佈局的時候，亞洲在未來，在它的戰略佈局裏面會成為很重要的增長點，尤其中國是潛在的市場。從這方面來講，他們希望找到這樣的服務供應商以後，不僅能做離岸業務，也可以幫助他們在中國地區，以及在亞洲地區拓展它的業務。我想這兩個是它很主要的一個原因。

2008-07-24 14:07:24
王斌:
第三個方面，是在人才方面的一個考慮。中國每年有很多大學畢業生，有很多工程師，也非常聰明，他們也希望能夠把這樣的資源，人力資本納入到全球，在人員配製裏面做一個綜合的考慮。

2008-07-24 14:07:46
中國網:
我國政府對軟體外包行業有一個什麼樣的態度，有哪些政策是扶持它的？

2008-07-24 14:08:00
王斌:
從政府的態度來講，現在是非常積極的支援，不光是中央政府，包括各個地方政府都非常想大力發展現代服務業，其中也包括IT服務業。這裡邊，這個行業有什麼特點？主要是人力資源密集型的。所銷售的東西，實際上都是知識和技術相結合産出的結果是以服務形態出去的，沒有污染，又能解決就業問題，而且對於咱們國家的轉型期來講，這是有一個非常重要的戰略意義。從這個意義上講，這種資訊技術的應用，做得越來越普及，反過來還能夠幫助中國本土的企業完成技術的升級。

2008-07-24 14:08:20
王斌:
以前我們拿傳統的製造業來講，我們很多時候是靠低成本就把它做成了。那麼隨著成本在上升的時候，怎麼提高自己的競爭效率，在這裡面IT怎麼能夠幫到你，是越來越重要的。

舉一個例子，十年前我去日本的時候，我發現日本的公司，不管是大公司，還是小公司，所有辦公室裏面都有影印機，而且速度都是非常快的。十年前，在中國影印機是在很大的一個公司，很小的角落裏面擺一個。這裡邊的差別是什麼？因為日本的勞動力成本和整個成本高了以後，他非常願意在技術上，在提高效率方面做投資，把人力解放出來，去創造高附加值方面的東西。

2008-07-24 14:09:13
王斌:
中國從現在往未來走的話，越來越多的企業也會走上這樣一條路。從這個意義上講，不管是做離岸外包，還是將來服務國內的企業，它的市場有巨大的潛力，而且對於供應商來講，供應商越來越成熟以後，它的能力越來越成熟，對於企業提供的服務也會從原來的低端往高端上走，來幫助整個國內的各行各業提升競爭力。

2008-07-24 14:09:44
中國網:
今年面對人民幣升值，我們也請來了很多的經濟學家，他們也説對中國製造的影響非常大。我不知道這個會不會對軟體外包也産生很大的影響，算不算一個難關？

2008-07-24 14:11:51
王斌:
總體上來講，應該説不算是一個難關。

2008-07-24 14:12:38
中國網:
影響大嗎？

2008-07-24 14:12:49
王斌:
有一定的影響，影響是有的，但不算是個很大的“難關”。從離岸外包的角度上來講，中國目前的成本，包括給客戶報價的時候，在報價上面我們比印度還是低的。這裡面有數據可以講一下，中國排前十名的廠商、供應商，都是本土的，提供離岸外包服務的，基本上每人平均銷售額是2萬美元到3萬美元之間。印度排前十名的基本上是5萬美元到8萬之間，包括全球性的公司，像IBM、EDS這樣的公司，他們平均是在20萬美元左右。實際上反映在你的報價上面，中間還是有很大的差距的。

從這個意義上講，我們還是有很多、很大的空間可以往上面去走。從成本上講，中國和印度的差別不是特別大，而人民幣在升值，印度的盧比也在升值，所以對於你跟你的同行比較的時候，這兩個是差不太多的。但是從客戶的角度講，以前有可能把這個東西拿到印度，或者是拿到中國，大概可以省60%，現在有可能只省50%，或者40%，對他來講還是一個節省。

2008-07-24 14:13:04
中國網:
您説現在它不算是一個難關，但是會有影響，企業自身也在謀求新的發展之路。您覺得這個時候最希望政府做什麼？

2008-07-24 14:15:04
王斌:
最希望政府做的事情有幾個方面：

第一個，加快智慧財産權保護的相關立法。昨天上午我們來了一個客戶，他也問到這個問題：“如果我把東西拿到中國來，我的很多東西都有IP，怎麼能夠保護？”我們説：我們有很好的安防系統等。他説：這個是一個，但是法律方面是什麼樣的？如果有人透露我們的東西，我們怎麼辦？我想國內在智慧財産權保護方面已經陸續出臺了很多方面的法律，比原來要好很多、很多。但是在這方面離他們原來所適應的環境上面還有一些差距，可以逐步的加快這方面的進程。他擔心的第一個問題就是IP，這塊是政府來主導，任何一個企業做不了這個事情，因為是宏觀方面的問題。

2008-07-24 14:15:24
王斌:
第二個，在整個海外市場的行銷方面、宣傳方面，可以把中國整個的情況和環境，包括剛才我講到的法律方面的環境，有更多的渠道出去。包括有一些分析師，權威的調查機構，他們每年都會做這方面的相應評比，就是全球哪些地方，通過不同的打分，他有這方面的評比。中國從過去的5年裏邊，基本上從很靠後的位置逐步的往上走，但是在某些方面，宏觀方面，比較方面我們還是落後的。這一塊，我們希望能夠通過政府的引導性政策，或者能夠使宏觀的環境有一些變化。同時，能夠更好地在海外市場的行銷上面推出國家的品牌。

2008-07-24 14:16:44
王斌:
第三個，在人才培養和培訓方面。因為大學和企業實際用人方面還是有差距，這個差距怎麼能夠彌補？這塊，有可能企業界和教育界、包括一些專業的培訓公司、培訓機構中間有一個什麼更好的模式，能夠做出來。因為這個行業要發展，實際上要有很好的、很強的人才供應鏈。這塊完全靠某一個單一公司不太容易做好。

2008-07-24 14:17:31
王斌:
至於其他方面政府也做了很多事情，包括優惠政策、稅收等等方面，都是做得很好的，我覺得在發展期可以起到助力的作用，但是真正行業發展到一定程度，行業應該不用要政府的很多優惠政策都可以賺很多錢，只有這樣才説明這個行業在全球才會有競爭力。但是前面必須是政府去主導，去做。

2008-07-24 14:18:04
中國網:
您講了三點，應該都是和您一樣的業內人士的一些心聲？

2008-07-24 14:18:20
王斌:
如果考慮長遠發展，注重點應該是靠宏觀的問題。如果在不同的階段，有一些公司面臨的壓力是人民幣升值，因為原來的價格就不是很好，現在對他來講就更難受了。這個時候，他更多的是考慮資助。但我覺得那只是短期的，只能幫你過一個難關，這不能解決競爭力不強的弱點，不能保證持續的盈利。

2008-07-24 14:18:38
中國網:
從您的話我聽出來，王總為什麼能夠看的這麼遠，是因為博彥現在發展的非常不錯，在業內有自己很強大的一席之地。我想多了解一下博彥，可能很多網友跟我一樣，想進一步了解這個公司的發展歷程，因為它見證了中國軟體外包行業的發展歷程。首先從名字上給我們介紹一下，為什麼起“博彥”這個名字，聽上去很文雅。

2008-07-24 14:19:59
王斌:
“博彥”這個名字起得到很有意思，我們公司成立是四各大學的同學一起成立的，我們在上學裏面很喜歡聽一個Beyond樂隊，所以我們的英文名字就叫Beyond。在起中國名字的時候，我們想我們做這個業務主要是以服務來表現我們的産品形態，那這個服務又是高度依賴於人的，這個裏邊，我們希望這個公司是一個很多人才的聚集地，“博”就是眾多、很多的意思，“彥”在古漢語指的是人才，“博彥”就變成很多人才的意思。英文我們叫“Beyond”，後來我們去申請網站的時候，發現“Beyond”已經被註冊了，所以我們在後面又加了一個詞。

2008-07-24 14:20:28
中國網:
名字上能看出王總非常重視人才，這是一個會聚人才的地方。那麼十三年以來公司經歷了哪些比較有代表性的階段？

2008-07-24 14:22:40
王斌:
從我們公司自己發展的階段來講，基本上前面三年屬於“存活期”，運氣比較好的是我們一開始就給國際一流的企業提供服務。

2008-07-24 14:23:14
中國網:
是不是因為你們很有眼光，在95年這個行業剛剛起步的時候，您敏銳的捕捉到了商機，所以做起來很容易？

2008-07-24 14:23:37
王斌:
並不是説敏銳，當時很少有人做這個。當時所有的IT公司都想搞自己的産品，沒有人做服務。當時有很多比我們大的公司，如果他們當時想做服務的服務的話，今天就沒有我們。當時市場上沒有人看到服務將來也可以做大，但是做服務其實很辛苦。做服務增長的速度不像做産品會增長得那麼快，比如你做軟體産品今年可以賣到100萬銷售額，明年做5000萬都是有可能的。但做服務是做不到的，因為做服務的成長週期是跟人相關的，不可能有那麼大的膨脹，除非採用兼併收購的方式才有可能達到這一點。

2008-07-24 14:24:00
王斌:
從這一塊來講，公司剛剛起步，我們想要做的事情就是現在還沒有人做的，這是第一條。第二條，未來有可能有前景的。第三條，我們還幹得了的。

所以，加上一些機緣，包括我們自己做一些分析以後，我們覺得這方面有可能是細分的市場，我們從這兒介入有可能存活。所以，前三年基本上是埋頭幹活的階段，有這樣的客戶，有這樣的訂單，我們再去發展，把公司最基本的現金流的問題和其他的問題解決掉。再到後來發現，這個行業已經有那麼大的公司，我們可以朝那個方向去努力，去發展。

2008-07-24 14:24:40
中國網:
剛開始起步的時候，你們關注的這個領域是很少有人關注的，那對你們來説是更容易，還是更難？

2008-07-24 14:25:10
王斌:
我覺得有容易，也有難。容易就是競爭比較少，只要你解決了相關技術方面的難題，這個客戶就是你的了。不像現在每一個都要和別人去爭，這裡面技術反而成為下面的一個環節，這是容易的地方。難的地方，當時裏面還有一些技術方面的難點，這個方面需要花時間解決掉。

2008-07-24 14:25:36
中國網:
博彥公司有沒有經歷過很難的時候？

2008-07-24 14:25:51
王斌:
有過。我們在公司內部討論，經常想的，難的方面，在2002年、2003年的時候，當時我們也給另外一個客戶提供服務，跟這個客戶前前後後合作了將近兩年的時間，後來我們決定終止這個服務。原因是這個客戶希望每三個月來和你重新談一次價格，因為他原來很多東西都是做的硬體方面的東西，所以他把這套方法，希望在採購服務的時候也用這樣的方法。我們前面很好考慮這方面的因素，都是以客戶滿意度為己任，只要有客戶滿意度就可以持續發展。後來就發現不能再這樣下去了，因為在這樣做下去，基本上不要説賺錢了，能夠不賠錢就不錯了。後來我們提前三個月主動跟他説，合同期滿我們就不再給你們提供服務了。當時他們非常詫異，他們也是很有名的公司。他們説：為什麼？我説：在這個方面，你們想要達到的要求我們是做不到的，而且和我們未來想要發展的方向不一樣。我們是希望通過我們更好的服務，能夠滿足你的需要。同時我們希望慢慢的成為你真正的合作夥伴，而不僅僅是在某些地方作為低附加值的合作夥伴。

2008-07-24 14:26:08
王斌:
這個給我們的一個教訓，在服務行業裏面，選擇方向和選擇客戶是非常、非常重要的，因為你的資源永遠都是有限的。經過那次比較痛苦的決定，因為當時在我們的銷售收入裏面佔一定的比重，還有不少人為這個客戶服務，如果把這個取消了，我們內部還有很多需要自己消化掉。這個給我們帶來的教訓很大，第一個你要看準好的方向，還有一個就是要找到一個好的客戶。這種好的客戶，我們定義：他現在能給你帶來很大的收益，而且在未來有很大的前景，也能夠給你帶來很好的收益，而且大家在考慮客戶、供應商的關係來講，會逐步的走上去。

在初期的時候，客戶找供應商，找外包，有可能就是想找一個人替我省錢。但是做到一定程度，除了直接成本的省掉以外，他希望你能夠提供更好的服務。再往後，有可能你就是他的商業合作夥伴，能夠幫助他在市場上擊敗他的競爭對手，提高他的核心競爭力。從某一些方面講，這是我們希望達到的目標。

2008-07-24 14:27:16
中國網:
您的這個案例應該對業內很多人士都有很多的啟發？

2008-07-24 14:28:04
王斌:
在發展的過程裏邊，肯定每家公司都有過，有一些好的，有一些不好的。其實難的時候，不是説一帆風順的時候。難的時候是你看著這是一個很有名的客戶，你去跟他説：我不再給你服務了。説不是很難的。

2008-07-24 14:28:35
中國網:
因為會放棄很多。

2008-07-24 14:29:09
王斌:
但是放棄反過來才能夠集中，如果誰來找你你都提供服務的話，你就沒有特點了。

2008-07-24 14:29:24
中國網:
您現在想想這個放棄依然是非常值得的。

2008-07-24 14:29:42
王斌:
通過那次放棄，我們的業務增長速度更快。因為在那方面不是很順利的時候，客戶的要求你很難去滿足它，在很長時間去和他溝通，甚至在某些方面教育他的時候，實際上你花了太多的時間在解決問題，而不是在創造機會。

2008-07-24 14:29:59
中國網:
您剛開始講，你剛進入這個行業的時候，問您是困難還是容易。您説有困難的一面，因為路要靠自己去摸索，容易是因為競爭對手很少。但是這13年發展過來一路上的困難和容易是不是相互轉化的，慢慢大家意識到這是一個市場，競爭的人多了，你的競爭對手增多了。另一方面你自身的經驗增加了，可能路會好走一些。有沒有這樣的因素在裏面？

2008-07-24 14:30:24
王斌:
一個企業發展到不同階段的時候，面臨的挑戰是不一樣的。剛開始創業的時候，是怎麼能夠挖到第一桶金，怎麼能夠活下去？再發展到一定階段時，你選擇方向，選擇客戶，就變得比較重要。因為越往後，你的決策，投入的資源變得越來越大。不像剛開始小的時候。

2008-07-24 14:30:49
中國網:
船小好調頭。

2008-07-24 14:31:24
王斌:
對，這個不行我就做別的，有可能有5個機會我就做一個，我很快就發展起來了。在這裡邊，對於公司的組織結構，包括管理上面的挑戰也是不一樣的。目前這個階段，我們其實提出的一個方向，從戰略上面講，我們希望能夠往價值鏈的高端上走。因為中國，包括印度，在未來的十年，二十年以後，成本優勢會慢慢的消失。你一定要提供獨特的，有價值的方案給客戶，讓他們能認可你的價值，是為價值付錢，而不是為價格付錢。當然現在成本領先是讓客戶主動找你，就是你比較容易的快速成長的因素。這是第一個。

2008-07-24 14:31:46
王斌:
第二個，要重點專著于某幾個領域，在這幾個領域我們要做到有世界級的競爭力，因為做服務不應該什麼行業都可以，這是不可能的。圍繞著這樣的策略，我們在構建整個的公司架構和資源方面，我們也是看全球，我們會把中國的優勢發展得很好。但是有一些地方我們沒有，我們就要和別人建立合作夥伴關係，要通過兼併收購，或者是通過上下游的關係整合起來，最終的提供給我們針對的客戶。

2008-07-24 14:32:41
中國網:
中國訪談也邀請一些企業的總裁來做客，我問到他們的時候，我説：您的企業核心競爭力是什麼？他們無一例外説：是我的人才。我想請問王總，您的企業用什麼樣的方式和辦法去留住那麼多的人才？

2008-07-24 14:33:20
王斌:
這個話題對服務業，尤其是IT服務業來講是一個非常好的話題，大家花很多時間都是在討論這個問題。坦白講，我們在某些地方做得離心理的期望值差很多，這裡面有一個認知和逐步改進的過程。

對我印象比較深的，有一次我去聽人力資源的課，當時這個教授舉了很多例子，我記住的很重要的一句話，他説：人才和企業一定是有一個匹配的。在宣傳的時候，我們要把最好的人才都吸引過來。但是“最好”是怎麼定義的？你想一想，世界上最大的企業有多少人？不會超過100萬人，所以你們應該是花所有的時間和經歷，吸引到，第一和你們企業匹配的人。第二，把這些人吸引進來。第三，很好的對待他們。就可以了。因為全球有50多億人，你不可能把50多億人都吸引過來。

2008-07-24 14:33:46
王斌:
這裡面我們做過一些調整，我們用的人和微軟的人，和Google的人也不一樣，和IBM也不太一樣，我們能給他們帶來哪些附加值。這裡面，每年的大學校園招聘裏面我們花了很長的時間，從2001年到現在，我們每年有將近50%的員工是從校園直接招進來了，以前的比例還高。

2008-07-24 14:34:51
王斌:
從這方面我們做一些分析，這些員工最需要的是什麼？他們最需要的是實際的工作經驗，需要很好的培訓，然後你要給他機會。你希望他能跟你待多長時間？這個問題我們也反覆考慮，原來説我希望你們進來和我們奮鬥終身，後來發現這個不太現實。我們就調查，別人為什麼願意來？我們希望我們進來的人和我們離開的人，不管是他在市場上再去找工作，會拿到很多的工資、獎金，他的工資能夠有很大的漲幅，這個就是他在這幾年裏面能夠得到很好的增值。如果這方面做得好，我們會有源源不斷的人才進入。

2008-07-24 14:35:16
王斌:
還有一些好的職位空出來，有一些人可以提升上來，那麼外面有的話，他就有可能去外面了。形成這樣一個動態的機制，整個人才的問題才是一個比較好的解決方法。以前也想過，我們是不是設這樣一個很高、很高的違約，或者是其他方面的合同。後來發現，這個東西不是一個長久的解決之道。解決之道，就是員工跟公司之間應該達到雙贏的過程。

這個雙贏，在一定的時間段裏面，每一方都得到了他想要得到的東西，對於大學畢業生來講，他加入這個公司，兩年、三年他達到什麼樣子，好，他就升上去。或者不好，沒有機會，外面有機會，很容易就走。這樣，對於兩者都是很好的。

2008-07-24 14:35:47
中國網:
像您説的，可能畢業生來了之後，跟他們説：我們要在一起終身奮鬥，奮鬥終身。現在您的思想改變了，您對新進來了大學生會怎麼説？

2008-07-24 14:37:22
王斌:
我説：很少有人能夠在一個公司工作一輩子，包括我在內。即使你想工作一輩子，有一天你有要退休的。尤其是現在整個人力資源市場的變化，在過去20年裏的變化速度非常快。對於企業來講，選準合適的人，在內部的體系裏面把他們放到合適的位置上，在這個過程當中，讓他給公司作出貢獻，是他自己增值，這樣才長久。IBM，開始講是終身雇傭的，但是他做不下去了。我們是希望在這樣一個裏面，把有志於從事于IT，把IT作為自己服務的一些人員，通過加入博彥，將來使他有很多、很好的機會。只有這樣，這個公司才會有很好的吸引力。類似麥肯錫，類似GE一樣，他加入這節代表著未來我可能會達到某一個程度，要麼我就可以一直升，要麼出去的話我可以有很多的機會。

2008-07-24 14:38:31
中國網:
您真的是思想新潮的一個老闆？

2008-07-24 14:40:50
王斌:
不是新潮，是被逼出來的。

2008-07-24 14:41:06
中國網:
觀念也在改變。

2008-07-24 14:41:17
王斌:
我們出去做事的時候，我希望我們做一個百年老店，但是實際上在這個過程中是沒有辦法競爭，你能做的就是如何去適應它，找一個好的方面，滿足幾個方面的需要。

2008-07-24 14:41:32
中國網:
聽説您經常説的一句話，就是“眼要高手要低”，是嗎？

2008-07-24 14:41:56
王斌:
要做一件事情，要想做成大事情，或者是想做成一個成功的事情，就是我們原來講的，你要“胸懷大志，同時還要腳踏實地。”在十幾年裏邊，你會發現最後真正成功的那些公司，除了運氣以外，很多人剛開始的理想定位還是比較高的，如果説我畢業就想賺一點錢，剛開始是這樣的想法。做到一定時間以後，你就會發現，除了賺錢以外，你還應該有一些其他方面的追求，包括成就感，大一點就是你對社會的貢獻，或者是這個企業將來的社會責任等，它們是一個相互的過程。這種定位和立志高遠的結合會吸引更多的人願意來。但是，初創型企業資源又不夠，你很多時候不能説，你在一個大公司做這個事情的時候，很多的公司都可以很快拿過來就可以做，很多時候你需要自己親自嘗試，這個時候需要很強的實幹精神。

2008-07-24 14:42:16
王斌:
包括給客戶提供的服務也是，我們要努力成為客戶的商業合作夥伴。但是現在，客戶認定你還不是，他現在給你的價格還是按照這個來的，你怎麼辦？你還是需要做。但是你是有理想的去做，而不是説我今天就做這個，我覺得很好。這個我能再做50年，能夠一直賺錢，是不可能的。

2008-07-24 14:43:43
中國網:
有很多想要躋身這個行業的後來者，王總對他們有什麼樣的寄語？

2008-07-24 14:44:06
王斌:
服務行業未來的前景是非常廣闊的，從未來的大格局上會分為不同的陣營。第一梯隊，它服務的範圍也好是比較大，很多大的客戶是這樣的。還有一些中等類型和小類型。服務行業，相對來講，只要有獨特方面的解決方案，或者是客戶關係，兩個人就可以成立公司。會計師、律師都是這樣的。IT方面也有，有一些很高端的IT，一個人就可以搞一個公司，十幾個人都可以。但是你要想成做規模的話，就會加入很多東西。進入門檻兒很低，越往後走，你會發現要加很多方面的東西。

我對大家的建議是：永遠關注你的客戶，永遠做客戶認為是重要的事情。還有一個就是集中所有的資源和優勢去滿足前面的這兩點。

2008-07-24 14:44:24
中國網:
未來博彥最理想的一個藍圖是什麼？王總一定勾劃過，為我們介紹一下。

2008-07-24 14:45:06
王斌:
我們希望，從全球來講，現在全球前十家，前二十家全球性的服務供應商還是以美國、歐洲、日本的為主。印度因為離岸做得很大，他們現在已經開始向價值鏈的高端走。在未來，我們希望在全球的IT服務供應商裏面，應該有1—2家，甚至2—3家是以中國為主的IT服務商，我們希望我們是其中的一個。

2008-07-24 14:45:30
中國網:
非常感謝王總在中國訪談向我們介紹這麼多自己的經驗和感受，包括博彥這家公司的歷程。從英文名字上聽是帶著夢想的年輕人創立的公司能夠發展越來越好，祝願王總未來的工作能夠越來越順利。謝謝您，謝謝大家的收看，我們下期再會！

2008-07-24 14:45:52