在升學規劃行業，人才流動性大是行業共性。最普遍的做法是“師傅帶徒弟”模式，“徒弟”業務精通了，獨立出去，變成下一個“師傅”……
但是，有這樣一家企業，自2016年創立以來，其管理層流失率為0；基層流失率很低，且流失的基層人員去往同業公司的人數為0。這其中有何秘訣？中國網教育升學規劃論壇副理事長、啟善尚行創始人孟陶然指出，這其實得益於現代企業管理思路和詳細的産業分工。在用現代企業架構賦能升學規劃行業、探索行業標準化模型這條道路上，孟陶然希望能成為一名先行者。
入局——“現有的發展模式都不是我想要的。”
“我入局的原因，跟絕大多數同行是不一樣的。”孟陶然認為這個行業的絕大多數同行本身就是教育工作者或者從事跟教育相關的工作，看到了提高收益的商業機會，加上自己有專業能力，自然走上了升學規劃行業的創業道路。但孟陶然不同，在這之前他完全是教育行業的“門外漢”，在拜訪了行業裏眾多優秀的前輩後，他堅定入局，隱約覺得自己可以給這個行業帶來些不一樣的東西——用現代化企業架構的思維探索行業標準化。
有過多次創業經歷的孟陶然形容自己是個“能折騰的人”，從大學沒畢業就開始創業，基本上沒怎麼給別人打過工。直到走到教育行業，孟陶然突然踏實下來了，升學規劃行業給了他前多未有的職業成就感和幸福感。“當時還沒有這個概念，現在想來這就是心理學上説的自我同一性”。
隨著社會的發展，生涯教育、家庭教育被大力倡導，然而大部分中國家長在這個板塊是有所欠缺的，這讓孟陶然意識到升學規劃的意義。“它是目前中國教育非常缺的一個方向，是在解決家庭的需求，並且滿足社會需求，成就他人的同時又能帶來職業的榮耀感，我覺得這是其他行業比較難做到的。”
孟陶然的自信或許來源於進入這個産業之前，已經完成過一些原始積累。憑藉和幾個同學攢的10萬塊錢白手起家，到2008年金融危機前，28歲的孟陶然和其團隊已經實現了年入近3000萬元的成績。“我們做成過一些事情，正是因為做成了一些事情，再重新選擇時才更加慎重。”有過這樣的經驗和積累，多次創業後，孟陶然已經不單純把盈利作為創業的初衷，而是開始思索接下來到底怎麼做事，往哪走？
決定重新起步時，孟陶然並沒有選擇傳統的“工作室”模式，而是帶著300萬元啟動資金，組建了一支20余人的團隊，“啟動它的目的，就是為了把産業做大做強。”抱著這樣的自信，孟陶然扎進升學規劃行業。
探索——對傳統模式徹底説不
引入現代企業的架構，意味著要徹底摒棄傳統，即很多同行前輩們採用的工作室模式和以師徒相稱的員工關係。
“這個行業的大多數人把員工關係定義為師徒制，卻不讓徒弟離開，覺得徒弟應該給師傅打工，這個思路我是不認同的。”孟陶然甚至直白挑明，“師徒制本身的終點就應該是自立門戶。”
對於“徒弟”的離開，與其指責其沒良心，孟陶然反倒覺得這是“師傅”應該反思的，是“師傅”建立的機制不足以支撐“徒弟”留下來。“為什麼沒有想過把徒弟培養出來，把他變成合夥人，或者説形成一個股份制公司，讓他去另外一個地方，不是自立門戶而是聯營？”這其中已然引入了現代企業的思維。
孟陶然認為，啟善尚行長足發展的另一個重要原因是做好産業分工。“我不認為這個行業是由一個人就可以做成的。”而現狀是，目前這個行業的很多人既是老闆，又是講師，既是諮詢師做市場，又是規劃師做服務；是財務，是公關，甚至是企劃品宣……這個模型培養出來的人將“師傅”一整套東西學完了，又不能在師傅手下得到匹配其價值的發揮，自然就會選擇離開。
留不住人才只是一方面，另一方面這種模式也很難進一步擴大規模。孟陶然打了個比方：傳統模式就好比一個做鍋的鐵匠舖，徒弟燒火，師傅叮叮噹當地敲，直到敲出一個鍋為止；而一個成型的現代企業會搭建原材料採購、生産加工、市場部連結渠道銷售，乃至打造品牌形成推廣等完整的構架。
“工作室還有一個問題就是論資排輩，推崇個人強大。‘我把你培養出來了，你就應該永遠做我的下屬’，這個邏輯在任何領域都是不通的，否則企業哪有未來？一定是能者上。在商業環境裏能者要給他機會、給他資源，讓他産生更大的價值，無論是經濟價值還是社會價值。”孟陶然表示。
基於現代企業架構、産業分工及標準化理念，啟善尚行形成了“三個核心＋兩翼”的標準化模型，其中三個核心包括人才培養、服務流程和運營管理；兩翼是指企業文化品牌建設和市場推廣策略。啟善尚行的標準化理念貫穿到了五個維度的方方面面，每個方面的每一步都形成標準化的文件，乃至細節到一場會議籌備時室內的溫度和燈光。
三個核心中，人才培養是放在第一位的，除了基本的標準化文件及配備對應的視頻講解外，啟善尚行還有專門的培訓教材、考試題庫，考試題庫來自於逐年的積累。孟陶然介紹：“我們已經形成了一套對於人才培養到底怎麼出題的方針策略，怎麼由淺入深，怎麼讓他在紙面培訓和線下模擬相結合的方式下成長，跟目前行業較大的區別是我們的培訓是以實戰為核心，不是簡單的傳授理論知識，理論知識已經上傳到網站，在正式培訓前由大家自學，有了基本理論後，對怎麼幹活，怎麼開展業務，怎麼開展線下講座，怎麼跟蹤，一直到成交，最後才是服務，這些所有流程的任何一個節點都有標準化文件存檔並進行實戰型培訓。”
服務流程的標準化，如何兼顧規劃需求的個性化？對此，孟陶然並不認為這是矛盾關係。就好像理髮一樣，幾乎每一家理髮店都有相似的服務流程，這是標準化的；操作中，理髮師都是根據客戶的具體需求，完成個性化的理髮服務。為一個學生提供具體服務的時候，都是以客戶訴求為核心，學生的需求和目標是確定的，協助他完成目標的規劃流程是標準化的，對於學生和規劃師而言，具體方法是個性化的。
運營管理也即上述提到的産業分工，啟善尚行十分注重客戶引流、銷售、服務等不同業務之間的區分。比如從銷售到服務，這應該是兩個部門的事情，因此中間還要有一個環節做銜接，用管理軟體介入，形成標準化流程。把産業分工分細是一個産業發展的必備條件，一定是精細化的。孟陶然介紹道：“現在我們再把這套模型輸出到自己的直營公司、控股公司，缺點是慢，但是一旦這條鏈條打通之後，基本上就能看見確信的未來。”
孟陶然認為整個過程中最重要的是老闆要建立標準化管理的意識，即使是簡單的諮詢服務公司也要做好預算、績效考核、財務制度，這都是要先行于企業的發展定位。“很多人做企業，是先做大，再去建立規則，而我們是因為想把這些實踐到行業中去，所以提前建立規則。”
為此，啟善尚行在標準化構建和品牌建設上做了很多工作，以股東待遇邀請在大企業有過豐富從業經驗的人才作為標準化搭建的領導者，雖是初創型公司，單在企劃部就安排了一個團隊，包括企業文化、品牌傳播、宣傳文案、標準化文件的匯總和形成等等。孟陶然認為：“在這方面我們應該是在全行業非常用心的，也有可能是最舍得投入的公司之一。”
先行者——在風險和機遇之間找平衡
談到未來的發展目標，孟陶然希望自己能做成這個行業的先行者，“就算是先行者沒做到，被拍在了沙灘上，被後來者定義為先烈，也是好的嘛。”
升學規劃行業的核心是服務，服務要依賴人，同時要基於規劃師和客戶間的信任，使得這個行業本身就要下沉、落地到具體地區。而在湖南長沙起家的啟善尚行，為突破地域限制，通過輸出標準化模型的構建經驗，和其他地區同行進行合作。這是一個雙贏的過程，啟善尚行作為輸出經驗的一方，有培訓業務和擴大市場兩大利處；該合作方基於系統化培訓，以低成本完成了公司搭建，節省了人力財力，同時有能力獨立承擔業務，並且還能以渠道商的形式獲得增值收入。
相比去一個陌生的市場用分公司的形式費力開拓，啟善尚行用“先行者”的優勢與後來者相互借力，以平臺化的形式解決了雙方的問題。
談到入行近7年來升學規劃行業的變化，孟陶然略顯消極：“實話實説，感到遺憾的是，並沒有明顯的變化，甚至不如從前。”孟陶然認為，雖然從業者越來越多，但是涌進了不少功利性思維的人。偏偏這個行業的又分明是“準入門檻低，做精門檻高”。於是這些輕易涌進的人既沒有長遠發展的決心，又不甘心敗興而歸，只懂行銷，不做服務，給行業的良性發展帶來了很大阻礙。
儘管行業魚龍混雜，孟陶然認為，大浪淘沙之後，機會會真正留給那些有準備之人。他認為，再過 3－5 年，80後父母會成為高中生家長的主力軍，新高考將會成為常態，在國家宏觀政策背景下， 80 後父母的教育規劃意識會大大提升，升學規劃行業會迎來新的發展機遇。“這就要求整個行業必須把為學生提供整體規劃作為服務目標，為學生提供從高一到高三不間斷的服務內容，成為學生家長身邊的升學顧問和導師”。
孟陶然把升學規劃行業比喻為教育生態裏的門診部。“一個學生想解決自身升學中面臨的問題，就需要知道問題是怎麼産生的，然後才能靶向解決問題，而不是簡單的頭痛醫頭腳痛醫腳。”與此同時，在解決問題上，單個企業的能力畢竟是有限的，於是啟善尚行又有意識和優秀的企業強強聯合，讓有能力的企業加入進來，做解決具體問題的“住院部”，相互疊加、相互賦能，1＋1＞3，最終構建良性的行業生態圈。
孟陶然的座右銘是：在路上。“人，始終奮鬥在實現自己目標和價值的路上，哪有終點？走就是了。”孟陶然説道。
