2014年驚蟄伊始，春風浩蕩，在産業升級的強大吸引作用下，外來人口不斷涌入深圳。人口持續增加帶來的挑戰與日俱增，公辦學位需求迅速增長，深圳市政府發佈了未來五年十二項重大民生工程——“基礎教育工程”便是其中一大亮點。
2016年，地處深、莞、惠三城地理幾何中心，南接原特區羅湖、鹽田的深圳市龍崗區，義務教育階段公辦學位新增1.29萬個，居全市各區之首，位於大運新城的“華南師範大學附屬龍崗大運學校”（以下簡稱“華附大運學校”），應運而生。
大運學校全景
近日，中國網教育頻道來到華附大運學校，訪問校長馬建紅。五年來，在馬建紅的帶領下，學校辦學工作取得長足進展，全校師生在教育界屢獲殊榮。
在訪問中，馬建紅多次提到自己的“阿Q精神”。在面臨種種危機時，憑著這股精神，她一次又一次化危為機。
一 困難是改革最大的動力，教育挑戰一路升級
今年，是馬建紅擔任華附大運學校校長的第五年。2015年她參與籌備學校，一年後，華南師範大學面向全國招聘附校校長，加上愛人身在廣東，馬建紅稍作考慮後，就從杭州辭退了編制內的工作，前往深圳。
相較于深圳原經濟特區，深圳市龍崗區彼時還處在“關外”的位置。近幾年，龍崗政府大力發展大運新城，提出“高端引領、高端集聚、創新驅動、創新發展”的區域發展戰略，引入很多知名大學。距離華附大運學校左側300米就是香港中文大學深圳校區，此外還有深圳北理莫斯科大學、深圳吉大昆士蘭大學、在中國職業院校中排名第36位的深圳職業資訊技術學院等，知名高校的匯聚提升了整個大運新城的文化層次。
有了書香環境的加持，華附大運學校加速成長，新機制教學改革更激發了無窮能量。然而，回溯馬建紅最早研究課堂改革的起因，其實不只是出於信念和才情，用她自己的話説——“是被逼的，困難是改革最大的動力。”
書香環境
1．從老師到校長的開拓之路
馬建紅畢業于杭州師範大學，以綜合排名第一的成績，留任附屬學校做教研工作。2008年，杭師附小成立教育集團，在錢江新城開辦新校區（杭師附小錢江校區）。由於頗具創新意識、迎難而上的個性，她被領導推薦去做新校執行校長。那時，教育界對“名校辦新校”的集團化辦學模式少有探索。從普通教師一下子升級為學校的管理層角色，對馬建紅來説，期許和挑戰並存。
馬建紅帶著一群年輕而優秀的老師共同摸索。“第一年辦學真的很艱難，才收了56個孩子。我們本區的一位副校長，因為信任，把他的孩子送過來了，後來這個孩子物理競賽入選國家隊，被保送到北大，還有不少我大學老師也把他們的孩子送過來。我當時是很“阿Q”的。我跟老師們説，‘學生數量不是問題，關鍵是看誰把孩子送過來。’”杭師附小錢江校區第一屆20余名畢業生中，有3名考上了杭州外國語學校，“這個比例，從杭州外國語學校在全市的錄取指標來看，是相當優異的。”
校長馬建紅髮言
後來的三年時間裏，馬建紅帶領杭師附小錢江校區發展為區裏最熱門的一所學校，不僅合併了旁邊的學校，周邊房價也漲了七倍多。而後，馬建紅獲得了由浙江省人民政府和浙江省教育廳聯合頒發的“浙江省春蠶獎”，表彰其在名校集團化過程中的探索之功。
2 “有了小孩後，才真正讀懂學生”
身為華附大運學校的校長，馬建紅對學生總施以設身處地的關懷，但她從強硬地命令學生到真正讀懂學生，也經歷過觀念的轉變期。
馬建紅初做老師時意氣風發，管理學生的方法也簡單粗暴。她曾因為學生作業沒做好，給家長打電話説：“我估計他可能到7點作業都做不完，你給他送個飯。”如今再談起那時候的工作狀態，她不免自嘲道，“那時候還以為是對學生負責任。”
2017年六一兒童節活動
態度的轉捩點是在自己有了孩子之後，馬建紅髮現，要讓孩子做作業，先要引導他願意去做。後來馬建紅帶班，就開始在學生學習的主動性上下功夫。比如一節課上三十分鐘，馬建紅一定會留十分鐘給學生們做作業，做得快時還能點評一下。後來學生們經常向老師討作業，但只有表現好的學生才能拿到作業單，有機會跟老師單獨交流。如此一番激勵操作後，孩子們漸漸喜歡上了做作業。
3 怎樣辦好一所不被看好的學校
在華附大運學校開辦前一年，龍崗區有兩所學校在新體制辦學上打頭陣，但因種種原因，家長們頗為失落。時值深圳大力興建公辦學校，由於新體制學校的老師是沒有編制的，因此教師隊伍的穩定性不高，受到大眾的普遍質疑。
馬建紅頂著這種壓力，前往深圳，培育華附大運學校這顆還未發芽便不被看好的種子。
第一次校長見面會令馬建紅記憶猶新。家長一齣場就是各種犀利提問，給了馬建紅和老師們不太友善的“下馬威”。見面會後，馬建紅安慰年輕老師：“沒有強大之前，我們的努力他們沒看到，我們就‘呵呵’。等有本事把它做好了，到時候我們再‘哈哈’！”在質疑聲中，馬建紅的“阿Q精神”為老師們帶來了希望。
團隊創建初期尤為辛苦。馬建紅説，“我的頭髮就是在那段時間變白的。”由於華南師範大學指導辦學的思維、規律與企業不同，一定程度上改善了大眾對新體制學校的不信任。起初人們也對學校抱有誤解，將辦學品質與師生的基礎薄厚結合在一起，而大運學校用事實證明了自己的實力。
2017年華附聯盟工作室掛牌儀式
談起學校從前的生源情況，馬建紅感慨道，“沒有料到孩子們的基礎這麼薄弱。”深圳市的積分入學政策以60分為基礎分，大運第一年入學基礎分是61．2分。三年級以上的學生，基本來自周圍的新打工者家庭。
華附大運學校招收的第一屆初一學生，入學成績排在龍崗區41所公辦學校的最末位，到第一屆中考時，他們的畢業成績從第41位進步到第30位。第二屆中考，位列區內第14位，且語文、歷史單科成績排名進入前三。這份跨越4年的成績單讓馬建紅更加堅定自己的治學方向——以教師專業成長為核心。
現在的學生中，有香港中文大學孔雀計劃的孩子、教師家庭的孩子、新打工者的孩子。多元的家庭背景匯聚到孩子身上，碰撞出多彩的互動。這段辦學經歷也豐盈了馬建紅的學生觀，她意識到學生生而不同，而不同層次的孩子皆能不斷超越自我，這成為她堅守的信念。
二 校園之於學子，是風為樹木塑形
訪問當日，馬建紅向記者介紹學生們展出的書畫、海報、手工藝作品。文化墻還展示了“大運之星”候選者們的個人海報，包括簡介、榮譽、座右銘等，從海報可以窺見每個小朋友未來的志向。一年一屆的“大運之星”代表了大運學子的最高榮譽，全校1800多位學生要過關斬將，通過講故事、演講、拉弦樂等才藝展示，以及社會實踐、志願活動等環節的遴選，最終有10位學生可以獲得“大運之星”的稱號。
華附大運學校總面積不到3萬平方米，建築面積更小。全校教職工共120多人，而包括廚師在內的職工只有11人，保潔員只有2人。因此學校便出臺了一些特別對策。公共活動空間不夠，學校就把部分停車位利用起來，提倡老師們通過拼車等方式通勤；教學樓內的場所由學生自己維護運營，還會設立衛生包乾區、美術包乾區等，既提高了孩子的參與性，同時也是一種勞動教育。
學生美術作品
最核心的還是學生的課堂。學校對課堂的評價標準只有一個——學生有沒有進步發展。學校的實驗課、口語交際課、人機對話課等很受歡迎，學校還為學生們提供一些交叉學科、邊緣學科的探究機會，希望做到“讓課堂看見學生，追尋深度課堂”。學生作業是體現選擇性、分層性、時代性的校本作業，而不是教研式作業。作業中有很多資訊題，不同的孩子可以選擇不同的板塊來做，這對老師也是挑戰。
華附大運學校的課堂變革始於2017年，當時由於課堂灌輸蔚然成風，馬建紅決定開設校級公開課，面向社區、家長和兄弟學校開放。時至今日，華附大運學校每間教室後面，依然設有專門用來聽課的座位，管理層、學校來賓，都可以走進任何一個課堂去聽課，隨時提出建議。
在馬建紅看來，教師的專業成長是急不得的，自有它的週期性和規律性。教師最難解決的問題，不是備課或研讀教材，而是去讀懂學生，而且要能夠從畢業後孩子的發展，反觀自己的教學思想。
讓課堂看見學生
學生發展中心設計了一個幸運銀行的玩法，寓意越努力越幸運，比如一個孩子每天不遲到、做家務等，就會得到幣子，幣子攢到一定數量後，他可以兌換和最喜歡的老師合影、看電影的機會，還可以帶上全家直系親屬與校長在食堂共進午餐，費用都由學校出。午飯屬於銀行裏比較貴的項目，基本要攢上一個學期。幣子還可以用來考試升級。有的孩子平常成績都很好，但某次考試突然發揮失利，看到成績報告單上一排“優秀”中只有一個刺眼的“良好”，這時可以拿100個幣子來換一次升級。
由於學校體制特殊，華附大運學校備受矚目。馬建紅始終覺得被關注是好事情，因為它能暴露出自己的弱點。最近學校開展了很多交流活動，每一次交流都會帶給學校反思，對學生也是一種歷練。
馬建紅校長與學生
三 創新體制反映在內部管理的強大優勢
對於大眾而言，華附大運學校是一所完全的公辦學校——學區入學、積分入學、不收學費等等，但從內部體制機制來看，這所年輕學校與普遍意義上的“公辦”存在質的差異。
馬建紅從杭州來到深圳辦學，有三句話很吸引她。一是“變直接管理為間接管理”；二是“變宏觀管理為微觀管理”；三是“變教育管理為教育治理”。而體制創新思路，給了馬建紅更大探索和嘗試的動力。
首先，馬建紅在薪酬方案上進行調整。“按崗定性、多勞多得、優績優酬”——簡單12字的分配原則，是新體制帶來的最大好處，也是老師們在沒有編制的情況下依然選擇進入大運的原因。
“優秀的老師往往工作效率高，那麼他就可以承擔更大工作量。”馬建紅解釋道，在公辦學校，老師做多做少很難區分開，但在大運，有體制機制托底，老師們帶的班數不同，薪酬差距是比較明顯的。
優秀教師
在工資方面，華附大運學校制定了有等級的年薪制，不同級別薪酬不同。如果老師一直沒有進取之心，哪怕教齡再長，工資也不會上漲。
很多傳統公辦學校都是“教而優則仕”，幹部難免佔用老師的資源，如評職稱、優秀教師名額等。但在華附大運學校，幹部有幹部的晉陞體系，教師有教師的發展體系，兩條路線互不交叉，避免了很多問題。
職工也有屬於自己的晉陞體系，薪酬與學歷成正比。大運傾向於培養複合型人才，一名職工的文化水準越高，能夠勝任的崗位更多、對學校的貢獻越大，大大提升了職工自身的價值感。
一次口語練習時，外教讓大家描述一樣東西，每人依次在前一人的基礎上增加形容詞並完整復述，傳到最後一位是學校的保潔員盧阿姨，她把一長串英文句子準確記住並復述了出來。馬建紅和老師們被盧阿姨所激勵，馬校長隨手發了一條朋友圈，收到上百個評論點讚，甚至有媒體要將盧阿姨包裝成網紅。盧阿姨回絕了，她説，自己學習英語只是為了給孩子做個榜樣。盧阿姨的好學只是學校精神面貌的一個縮影，反映了大運在教職工精神培育方面打下的紮實基礎。
備課組會議
新機制下，學校自主管理較為靈活，可以突破公辦學校對幹部的年齡、職稱、教齡等要求。華附大運學校最年輕的幹部，從事教育還未滿兩年。
領導的選舉遵循“任人唯賢”，基本條件是要做過管理崗位，有一定協調能力和管理能力。競聘講演時，學校請來專家評委，從學術性和專業性的角度進行投票。馬建紅説，“我們始終認為你只有做得好，才能説得讓人感動，如果沒有真正體驗過，即便語言很華麗，也是缺乏説服力的。”
華附大運學校的幹部整體比較自由，幸福感也較高，這也是體制帶來的優勢。馬建紅給幹部的設定是，每人分管一塊工作，可以在自己的天地裏盡情發揮。路徑自由、思想自由，但標準和要求是高的，如果有損學生發展、增加老師負擔、又沒有促進師生發展的方案，肯定會被否決。
馬校長和華老師進行聽課指導
華附大運學校傾向讓老師專注于純粹的教學事務，儘量減少行政事務性的工作。近幾年，學校把重點放在教師建設和專業發展建設，通過教師的發展，去抓教學的過程性管理。
教學過程性評價分幾個層次進行。一是備課組和學科組層面，他們會關注課的專業性，聽課後提一些建議等；二是年級組層面，華附大運學校的年級組全部是中層幹部，會聽不同學科的課，更多關注課堂的有效性；三是學校層面，馬建紅與外聘督學老師專門負責聽全校的課。三個層面多輪聽課後，為教學過程出一個綜合評價。此外，也有對老師教案、教學設計等基本功的考核。
教學結果的評價分為考試與考核兩大方面。華附大運學校對每個老師都有教學品質的考核，考試學科是看考試成績和學生對老師的認可度兩方面，如果一位老師把成績抓得很好，但犧牲了孩子很多時間，或者採用很強硬的方式追求好成績，那麼他的學生認可度是不高的。雖然中考科目的考試成績會佔較大比重，但學校也會讓老師認識到，同事之間的合作，學生、家長的滿意度，以及學生進入高一級學校後的持續發展都是不可或缺的評價要素。
華附大運學校開辦初期，有個班級調皮的孩子比較多，但他們上體育課時卻很乖，不像別的班那麼鬧騰。後來學校發現，班裏孩子跟體育老師很要好，於是就請體育老師當班主任。整個班級的精神面貌果然煥然一新，孩子成績也大幅提升。
體育課
華附大運學校的班主任是沒有學科界限的，每個學科老師的性格特點、思維模式，也從不同角度影響著班級的氣質：體育老師一般情商很高，所以帶出的班級特別陽光；地理老師做班主任，會帶孩子們去做有趣的實踐活動；歷史老師懂哲學、通古今，會用發展的眼光和追溯的思路去思考問題。班主任群體更自由了，班級的樣態也更多樣化。
“培養學生的內驅力是一項系統工程，首先要培養出有愛的老師。”馬建紅在華附大運學校辦學，學校的心理與健康評分年年排第一，引起了深圳市心理健康委員會理事長吳躍文的關注。他找到馬建紅，想了解數據背後的原因，馬建紅回答他，“只有一點，學校管理對老師好一點，老師就對學生好一點。”
操場上的學生
四 曦光霽曙物，辦學體制改革回首與展望
去年教師節，馬建紅收到一封封畢業孩子的來信，信中回憶了他們在大運校園的點點滴滴，包括與校長共進午餐的場景。這些校園記憶成為美好時光，在她的心底熠熠生輝。
回首辦學歷程，馬建紅最深的感觸是，“一個學校的發展史是教師的發展史，更是教師團隊的發展史，與其費盡心機地尋找優秀老師和幹部，不如花點時間把當下的教師團隊培養好。在有悟性的團隊裏，不見得每個人都是出類拔萃的，但團隊內部互補，再共同作用於學生，對孩子來説就是完整的。”一名老師可能只探索出幾條路徑，但如果整個團隊一起探索，路徑就會更加寬闊。
快樂奔跑
“現在很多學校辦學會比較拘謹，覺得要去參觀一些成功的案例，但是所有成功的案例都是不同元素結合的結果，可能你不具有這些元素。像大運新城的幾所學校，其實走的路都不太尋常，在過程中發現好像也能成功，就探索出了一條新路。”在馬建紅看來，現在的學校在體制改革上可以更大膽一些，不設固定軌道，只要在實踐的過程中做好調研與反思，在“大膽”和“小心求證”之間，是可以實現平衡的。
華附大運學校的新體制集公辦、民辦學校之所長，將公辦學校人員、經費、生源的穩定性，與民辦學校用錢、用人、體制的自由度結合，在教育領域開啟了一片新天地。“曦光霽曙物”，對於建校5年、教師平均年齡27.8歲的華附大運學校，“年輕”不是一項弱勢，它意味著後生之力，也意味著迎著晨曦、充滿朝氣的勃勃生機。（文／孫玥 圖／華附大運學校）
