離開百事的奢華辦公室，來庫比蒂諾的蘋果總部上班時，斯卡利覺得自己像是剛從一所學校畢業，又馬上進入了另一所學校。在這所新學校裏，幾乎所有東西都與百事大相徑庭。這裡的工程師不穿制服套裝或襯衫、西服上班，研發環境總是一副亂糟糟的樣子。這裡的員工和經理間的關係，不像百事那樣等級分明。這裡每天都有新的想法，新的實驗，每個角落隨時隨地都有人討論産品或技術問題。斯卡利覺得，這兒簡直就是工程師的天堂。 當時蘋果負責人力資源等運營事務的副總裁傑伊•艾略特（Jay Elliot）為了讓斯卡利儘早熟悉蘋果的技術和産品，專門安排了一名IT員工坐在離斯卡利辦公室不遠的座位上，以便斯卡利隨時諮詢。喬布斯默許了這個安排，但不是特別高興。他更願意自己成為斯卡利惟一的技術與産品導師，雖然他自己並沒有太多時間來做這件事。 斯卡利興奮地觀察、學習著公司裏的一切。作為創始人和董事會主席，喬布斯也在觀察著斯卡利的一言一行。喬布斯覺得，斯卡利就像英國皇室的大管家，職業、耐心而且細緻，同時有著對市場和行銷的縝密思考。 
1984年，成功發佈Macintosh後，“活力二人組”喬布斯和斯卡利在紐約中央公園合影。 一來到蘋果，最讓斯卡利頭疼的問題是，蘋果的産品線之間關係模糊不清。Apple II、Apple III、Lisa和Macintosh這四大産品在定位上相互重疊。Apple II雖説是面向家庭、教育，但很多用戶主要用它來辦公。Apple III已經成為蘋果的雞肋。Lisa剛發佈不久，大多數客戶一聽到昂貴的售價就掉頭而去，唯一一宗大訂單來自美國國家航空航太局（NASA）。Macintosh的進度嚴重拖延，連喬布斯自己都説不清發佈日期還要被推遲多少次。最苦惱的是，Lisa和Macintosh都定位在商務領域，除了一個高端、一個不那麼高端外，功能上有許多重疊，技術上又互不相容。 斯卡利和喬布斯一起著手制定一個專注于蘋果核心市場的産品戰略，試圖使産品定位清晰起來。蘋果的核心市場是學校、家庭和辦公室，在這一點上，斯卡利和喬布斯沒有分歧。但問題是，斯卡利希望從市場需求的角度出發，有邏輯、有條理地分析每個産品需要什麼樣的特性，如何包裝，如何定價。喬布斯則更多從技術趨勢和用戶體驗的角度出發，迫切地想在産品中應用各種新技術、新工藝。簡單地説，喬布斯總能在第一時間看到未來是什麼樣，而斯卡利總能在第一時間覺察出，現實需要我們做什麼。 不過，因為缺乏管理上的威信，喬布斯對未來的敏銳直覺有時候很難貫徹執行。例如，斯卡利剛來蘋果時，已經被趕出Lisa團隊兩年的喬布斯仍在找機會參與Lisa的設計討論。有一次，喬布斯強烈建議Lisa放棄5英寸軟盤機，換用新力公司剛研發出的3英寸軟盤機。Lisa團隊的大多數人對喬布斯的意見不屑一顧。他們認為，5英寸軟盤機仍然是業界的主流，為了保證和用戶手頭的磁片相容，Lisa必須保留2個5英寸軟盤機。 “知道麼，這是未來的趨勢！”喬布斯顯得很激動，“Macintosh電腦已經決定使用3英寸軟盤機了，為什麼Lisa這麼保守？” “保守？”一位Lisa員工帶著揶揄的口氣説，“你的Macintosh發佈了嗎？你連自己的Macintosh都還沒搞定呢，就來向Lisa發號施令？你能不能等自己真正做出了一款産品之後，再來批評其他産品？” 目睹這一切的斯卡利驚呆了。在蘋果，Lisa團隊的員工居然敢這樣頂撞公司創始人。這看上去並不像一種正常的企業文化，反倒像是部門之間的相互傾軋。斯卡利明白，要把蘋果改造成一家高效運轉的現代企業，還有很長的路要走。 |
