創新並不總是矽谷的熱門話題。早在十幾年前，當我們公司還只是一個由在帕洛阿爾托的一家服裝店的産品設計師組成的小團體時，我們就對為什麼許多公司向外尋求産品發展十分感興趣。我們雇用了一個專業的調查機構來幫助解答這個問題，在經過對很多客戶（以及非客戶）的調查之後，我們將答案歸結為四個主要原因：第一是容量，每個公司都有一個其內部資源不能滿足的容量；第二是速度，如果他們無法找到能嚴格保證完工期限的內部人員，他們就會向外部去尋求幫助；第三是對核心素質之外的特別的專門知識的需求；第四就是創新。
可是，在隨後的幾年中，一件有趣的事情發生了。創新從這份清單的底部升到了頂端。在那個時期，IDEO已將其客戶範圍擴展到一些全世界最著名和管理最好的公司。我個人就與來自1000多家公司的主管人員討論過他們機構的新興技術和市場觀念，當然，還有産品發展計劃。擁有1000多次一手經驗，除非你真的是在車輪底下也能打盹的人，否則很難對新趨勢毫無察覺。我們所觀察到的最大的特別趨勢是對創新作為團體戰略與主動性的核心的越來越多的認可。不僅如此，我們也注意到，越是上層的管理者，越傾向於在創新的過程中建構公司的需要。
對於那些極少數對創新持觀望態度的公司，商務作家加裏·哈梅爾（GaryHamel）有一個可怕的預測：“在外面某處的車庫裏，有一位企業家正將你們公司的名字鑄造在一顆子彈上。現在，你們只有一個選擇 搶先射出這顆子彈。你們必須在創新上勝過其他創新者。”
現在，各個公司似乎都對有關創新的知識、專門技術、方法論以及工作實踐有著永無止境的渴求。本書的目的就是從3000多種新産品的發展規劃的“前沿”提取IDEO的經驗，以幫助滿足那樣一些渴求。我們的經驗是直接的、迅即的，是從實際應用而不是從管理理論中提取的。我們幫助具有久遠傳統的《財富》（Fortune）500強公司改造了他們的機構，也幫助大膽的、年輕的新興企業創造新産業。我們幫助設計了一些世界上最成功的産品，從最初的“蘋果”滑鼠這個一度被稱為“電腦時代最可愛的符號”，到精緻的第五代掌上電腦，應有盡有。無論你是高級主管、産品經理、研發隊伍的帶頭人，還是商務部門的經理，我們相信這本書都能幫助你有所創新。
我們的前沿經驗的優勢之一在於我們從全世界的領先企業中收集了大量當代的成功故事。我們已經將它們的成就與那些你們可以用來將創新植入你們自己組織中的具體方法論及工具聯繫起來。你會發現，這本書能幫助你獲得與你和你的公司直接相關的見解。
我是在20世紀80年代後期加入IDEO的，當時它正處於許多新興企業都面臨的要麼關停、要麼崩潰的關鍵時期。然而，正是從那以後，IDEO在規模與影響上顯著增長。《快速公司》（FastCompany）雜誌現在稱它為“世界上最著名的設計公司”，《華爾街日報》（WallStreetJournal）授予我們辦公室“想像力的運動場”的稱號，而《財富》雜誌則將他們對IDEO的採訪稱做“在創新大學的一天”。每年春天，《商業週刊》（BusinessWeek）都會出版一期關於商業設計的力量的特寫故事，其中包括一個贏得“最佳工業設計獎”的公司的累計得分情況，IDEO已經連續10年名列榜首。
