作為一個有247年曆史的老公司，佳士得在短短幾年之內就成功建立起了自己的網上拍賣業務。
對於很多傳統的老公司來説，網際網路都是個麻煩的元素—要麼被網際網路公司打垮，要麼想融入網際網路卻不得其法。對於有著247年曆史的全球最大的藝術品拍賣行佳士得來説，網際網路似乎也沒看起來那麼難搞定。
佳士得CEO史蒂芬·墨菲(Steven Murphy)在12月初公佈的數據稱，佳士得目前有33%的拍品是在網上成交的，其中45%的網上買家都是新客戶。去年11月，在佳士得美國藝術品拍賣上，一名線上買家出價960.25萬美元買下愛德華·霍普的《科德角的十月》，這也是目前藝術品拍賣在網上最高紀錄的成交價。
當然，網上拍賣的都是那些價格介於1000美元至25萬美元之間的拍品，甚至幾百美元的也有。雖然數量很大，但網上拍賣的總金額在佳士得每年60多億美元的銷售額中不會佔太大比例。
不過，與沃爾瑪和蘇寧這種受到網際網路巨大挑戰並且積極應對的傳統公司不同，藝術品拍賣行看起來是那種更為傳統的公司，而且佳士得和蘇富比[微網志]這兩個藝術品拍賣巨頭目前也並沒有受到明顯的衝擊。佳士得能夠如此快速地適應網上拍賣也是件很了不起的事情，那麼這家老公司是如何做到的呢？
CEO重視 公司新業務是否成功，首要的決定因素是CEO—他對新業務的重視程度如何，能夠投入多少精力和資源去做，而不僅僅是列入計劃。2010年上任的CEO史蒂芬·墨菲正是一個對網上業務極為重視的人。這某種程度上是因為其之前的職業背景：他曾經先後擔任唱片公司和出版公司的CEO，這兩個領域已經被網際網路徹底改變了。
競爭對手 和絕大多數的電子商務公司不同，藝術品網上拍賣的商業模式是要把藝術品賣得更貴，而不是賣得更便宜，同時藝術品拍賣還有很多相關的專業服務。而要做到這一點，僅僅通過網路讓更多人參與進來還遠遠不夠，更重要的是要有藝術品銷售的經驗和足夠的信譽。這些是很多新興的線上拍賣公司無法在短時間內積累起來的，也無法通過資金和規模來解決的。而這些正是佳士得和蘇富比這樣的老牌拍賣行有優勢的地方。
時機 無論是佳士得，還是蘇富比，其實很多年前就嘗試過線上拍賣。但最近一兩年，線上藝術品拍賣市場才真正迎來爆發期。佳士得的純線上拍賣會的數量已經從2012年的7場增加到了2013年的60場。Art Tactic最近的調查顯示，71%的收藏家在沒有親眼看見藝術品原作時，僅憑網上的作品圖片就購買藝術品，該調查覆蓋了101位國際藝術品買家、130位國際知名藝術品收藏家和58家當代藝術畫廊。
與佳士得的熱情不同，其主要競爭對手蘇富比則對網上拍賣投入不多。1980年代就加入蘇富比的現任CEO William Ruprecht的觀點是：“我們將公司的未來寄託於以下事實：財富將不斷地被創造出來，經濟中總是會有精英階層，全世界的精英都將對藝術品感興趣。”蘇富比顯然希望把精力放在傳統的富豪這樣的核心用戶群上。
回顧拍賣行的歷史，你會發現這個行業實際上也是一個不斷網路化的過程，無論是蘇富比還是佳士得都是從倫敦的一家拍賣行拓展到全球各地。網際網路只是將其拓展的時間和範圍加快了。當然其中的關鍵點是平衡度的問題，無論是佳士得的熱情還是蘇富比的保守都有其商業上的考量。
對於像拍賣行這種以信譽為第一要素的行業來説，保守的確有助於建立起長期的競爭力。但目前拍賣行業的實際情況是買家的消費習慣發生了巨大的變化—除了Art Tactic的調查之外，今年8月，亞馬遜[微網志]推出藝術品交易平臺Amazon Art，並和美國150家藝術品交易公司和畫廊建立了合作關係。在這種情況下，不去迎合客戶而採取保守策略恐怕就是個錯誤的策略了。不論是哪一種應對辦法，真正重視變化是必需的，最怕的是對行業、市場、用戶的變化一無所知，謀定而後動，商業就是這樣。