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投資10億元的泉州當代藝術館將由托馬斯·克倫斯負責運營策劃，蔡國強擔任藝術總監。面對持續的爭議，克倫斯説：“我們不是把一個‘古根海姆模式’強加在泉州上，也不是什麼“文化帝國主義”，我們是在提供博物館相關的各方面的專業服務和技術支援，客戶可以像點菜一樣按照需要提出要求。”
托馬斯·克倫斯提供的泉州當代藝術館文化總體規劃圖，包括三套規模不同的方案
克倫斯1988年至2008年任古根海姆博物館館長時發起了古根海姆全球連鎖式博物館經營模式
在過去的20多年間，托馬斯·克倫斯(Thomas Krens)一直是全球博物館界叱吒風雲的先鋒人物。他的創新嘗試一次次顛覆著人們對“博物館”這個概念的傳統理解，同時也為他自己帶來了褒貶不一、兩極分化的評價。
1988年至2008年，在擔任古根海姆博物館館長期間，他發起並主導了古根海姆的全球連鎖式博物館經營模式。在這套模式下，“古根海姆”被作為一個品牌使用，加盟者支付品牌授權使用費，並負責博物館興建、維護、經營等費用，而古根海姆總部則提供管理運營經驗並出借和分享藏品。這一模式後來被稱為“古根海姆模式”。
畢爾巴鄂古根海姆博物館是“古根海姆模式”的成功典範。畢爾巴鄂是西班牙北部巴斯克自治省首府，曾是歐洲重要的船舶和鋼鐵製造基地。後因鐵礦開採殆盡，經濟一蹶不振,老牌工業城市面臨嚴峻的轉型問題。1991年，把城市復興戰略鎖定旅遊與服務業的當地政府在與克倫斯多次會晤之後，正式與古根海姆基金會簽署在畢爾巴鄂建造一座古根海姆博物館的協議。1997年10月，由建築設計師弗蘭克·蓋裏(Frank Gehry)設計的畢爾巴鄂古根海姆博物館正式落成向公眾開放。這座被認為是世界上最壯觀解構主義建築的博物館很快成為了該城市的名片，開館第一年即吸引了100萬參觀者，從而也帶動了城市旅遊、餐飲、交通、商業金融等一系列服務性産業。由於一座博物館而改變一座城市命運的例子後來被稱為“畢爾巴鄂效應”(The Bilbao Effect)。
除了西班牙的畢爾巴鄂，目前總部設在紐約的古根漢姆博物館還有義大利威尼斯和德國柏林兩處分館(由於7年合約到期，位於賭城拉斯維加斯威尼斯人酒店內的古根漢姆博物館分館已于2008年5月永久關閉)。2006年7月古根漢姆基金會還與阿拉伯聯合大公國首都阿布扎比的旅遊和投資發展局簽訂在當地建立一所迄今為止最大古根海姆分館的合同。
在“古根海姆模式”的啟發下，法國的盧浮宮和蓬皮杜中心也先後加入博物館全球擴張的行列，這些世界級博物館的連鎖經營模式往往被與“麥當勞”、“星巴克”等全球連鎖企業的商業模式聯繫起來，更有批評人士把此稱為“世界級博物館舉公益大旗掀起圈錢運動”。作為“古根海姆模式”的創始人，加之又是“出售藏品”(deaccessioning)這一博物館界極具爭議政策的支援者和實踐者，同時也毫不避諱地與企業界、贊助商等探索多種合作模式，克倫斯的名字不免被貼上了“商業化”、“商人”的標簽。
對此克倫斯的朋友、合作夥伴反駁説，“他其實是個夢想家”，“他對博物館的構想是超前的，具有前瞻性的，他像一個先知，先知的言論總是遭遇不理解”，“65歲的他仍像個大男孩：固執，多愁善感，堅忍不拔，充滿激情。”
對於克倫斯的爭議之聲很大部分來自媒體，“傲慢”、“非常難搞”是出現頻率最多的形容詞。他自己的解釋是：“藝術界媒體中有些人本來就傾向批評我，他們常用的字眼就是‘麥當勞’、‘狂妄自大’、‘全球擴張’、‘房地産開發’，讓我的事業從一開始就被包裝成負面的形象。但是他們從來就對我的觀念沒有興趣。或許我帶領的這種整體結構性的改變不是很容易被人理解。又或許，不論他們是否願意承認，對一些在現況中的獲利者來説，改變的這個觀念是有威脅性的。”
2008年，克倫斯與古根海姆博物館的合約期滿之後，自己成立了一家名叫“全球文化資産管理”(Global Cultural Asset Management )的諮詢公司，分設美術館發展部、美術館管理部、展覽與策劃部以及私人客戶諮詢部等5個部門為客戶提供專業服務。泉州市當代藝術博物館項目就出自該公司。由於涉及商業機密，同時許多項目還處於醞釀階段，公司工作人員並沒有向記者過多透露其中國市場計劃。但根據該公司一個項目經理在社交求職網站Linked-in上自我披露的資訊顯示，除了泉州項目他們還在作北京太廟的展覽策劃，還應邀在中國其他地方進行考察。同時還在杭州、三亞、深圳、長沙等地尋找項目。該項目經理稱過去一年中他去中國出差的頻率是每月一次。顯然，“全球文化資産管理”把中國市場作為重點開發的市場之一。
克倫斯極少接受媒體採訪。也許他認為理解他的人不需要解釋，而不理解他的人本來也不是他的目標受眾，所以，很難就他和媒體關係不和諧的因果關係下定論。
2011年8月10日東方早報率先報道了福建省泉州市將出資10多億元人民幣建造泉州市當代藝術博物館，該博物館將由弗蘭克·蓋裏擔任建築設計，托馬斯·克倫斯負責運營策劃，蔡國強擔任藝術總監。此後，有評論在痛批“古根海姆模式”的同時，直接把規劃中的泉州市當代藝術博物館比作與中央電視臺新樓“大褲衩”一樣的“洋垃圾”。
上周，在紐約下東區蔡國強的工作室裏，克倫斯破天荒地接受《藝術評論》記者獨家專訪，這也是他首次接受中國媒體採訪。跟之前媒體形容的有些不同，克倫斯給記者最大的印象不是“傲慢”，而是非常慢熱。在談話剛開始的階段，記者一直在説，而克倫斯在一旁沉默地聽著。能感覺到，他是一位非常有心的聆聽者，因為即使零星的和採訪主題無關的閒聊也能提供對方背景、性格、價值觀等資訊線索。克倫斯也從開始的時候一個問題只回答一句發展到一個問題可以講上半小時。面對批評和爭議，他非常坦率，可以看出來，只要他願意，他可以把自己的理念和想法解釋得很清楚。他説：“我想説的是，我們不是把一個‘古根海姆模式’強安在泉州上，也不是什麼‘文化帝國主義’，我們是在提供博物館相關的各方面的專業服務和技術支援，客戶可以像點菜一樣按照需要提出要求。 ”
任職古根海姆時並無明確全球擴張計劃
藝術評論：有評論界人士把在你任館長期間古根海姆博物館的全球擴張計劃戲稱為“麥當勞式快餐連鎖經營”，對此你如何回應?
克倫斯：這些是他們的觀點，也反映了他們相對的無知。我相信我從1988年開始擔任古根海姆館長以來，就一直用簡單直接的方式清楚地表達我對博物館的理解。我常説從20世紀末的觀點來看，公共博物館的歷史可以簡化為三個基本概念：第一，博物館是個源於18世紀的概念(笛卡兒式的百科全書架構);第二，博物館本來是被放在19世紀的盒子裏，一個皇室宮殿的延伸(類似于北京故宮博物院坐落在紫禁城內的概念);第三，到了20世紀末，博物館的形式就其本身結構上的註定命運而言，或多或少已經達到了最高峰。
我想表達的是，我們現在所認知的公共博物館，是註定要被淘汰的。就像任何的有機體一樣，為了要生存，它們不可避免地必須改變並進化它們的形式。
舉一個具體的例子：古根海姆。從1937年創立以來，這個機構已經有74年曆史。你也許可以説它從一開始收入康丁斯基的作品開始，相對很成功地建立了一個當時第一流的藝術收藏。如今它已擁有15000件精品收藏。然而古根海姆和其他類似的機構，如倫敦泰特美術館、巴黎蓬皮杜中心、紐約當代藝術館等一樣，一次只能夠展出其永久館藏中極小的一部分。我想問的是，古根海姆存在還不到100年，但是它再過50年會是什麼樣子?它還會繼續收入藏品嗎?這些收藏品要放在哪?如果不在展出期間，放在哪?倉庫嗎?如果是倉庫，那目的是什麼呢?誰來支付這筆費用?如果博物館專業和行政人員不提出這些問題，並且試著找出解決方式，我認為這就是他們職業上蓄意的疏忽。
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