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周文重: 我們今天下午的活動討論的議題是關於中國企業走出去，到美國去投資所遇到的問題，在討論開始之前我想給大家介紹一些數字，中國2011年每人平均GDP是4382美元，處於從商品輸出到資本輸出的臨界點。截至2011年，美國對華實際投資是676億美元，同期中國對美國的投資有不同的數字，今天早晨美國商會會長多諾霍説的是230億，佔1%，它在FDI是20030億，可以看出美國對華實際投資和同期中國對美國投資，截至2011年這個差距還是比較大。從2011年來看，根據統計，2011年包括綠地投資收購並購以及權益性投資，中國對美國投資總額45億美元，和2010年相比較下降了13.5%，中國整體對外投資最大的目的是歐洲，佔整體對外投資額的34%，第二是亞洲，佔27%，第三是北美21%，在21%當中對加拿大的投資遠遠超過對美國的投資，2011年中國海外投資做得比較成功的有十大案例，中投投資法國燃氣蘇伊士集團投資金額是31.87億美元，佔據榜首，十大案例當中，唯一投資美國的案例排第九，是華能以12.32億美元投資了InterGen企業，這是背景情況。大家可以從這個背景情況可以看到我們整體對外投資的概貌以及我們對美國投資目前的情況，下面我想請四位討論嘉賓講講他們對這個問題的看法。
陳四清: 尊敬的主持人，各位嘉賓，各位朋友下午好！非常榮幸參加這次論壇，這次論壇是上個月第四次中美對話許多話題的繼續，這樣的成就，上次的中美對話是投資和貿易的便利化，剛才主持人談到中美相互之間投資的數據，我想概括起來實際上是3個不平衡：
第一個不平衡，中美貿易之間的投資與貿易之間的比例不平衡，中美之間是貿易相互之間的大國，中國是美國的貿易大國，美國也是中國的貿易大國，但是中國對美國的投資以及美國對中國的投資都很多，尤其是中國對美國的投資，中美之間的貿易經濟行為是不平衡的。
第二個不平衡，貿易不平衡，貿易不平衡體現在中國對美國的出口和美國對中國的出口之間不平衡。
第三個不平衡，中國對美國的投資以及美國對中國的投資之間也不平衡。
這是我們今天討論的問題，怎麼樣建立一個互信的機制，使我們的規則更公開化，更市場化，使得我們的投資和貿易之間保持平衡，使得貿易與進出口之間保持平衡，使得投資和被投資保持平衡，這是很重要的課題。我是來自中國銀行的，可以這麼講，就中國銀行這個名片來講，它是一個比較成功的案例，中國銀行今年恰好是100週年，我們在美國經營31週年，恰好是中美關係剛剛建交以後兩年開始設計這個，所以31年是連續經營，後來中國銀行又在香港上市，所以中國銀行在美國的紐約分行即表明中國對美國的投資。
中國銀行在香港上市以後，中國銀行成為一個上市公司，這個上市公司也有很多來自美國的基金，包括共同成長基金，對衝基金，各種組合基金，它們對我們中國銀行在香港市場上發行的股票是有投資的。所以即使中國對美國的投資，對上市公司來講也是美國對中國的投資。所以從2008年開始，我基本上每一年都要到美國四五個城市路演一次，包括波士頓、紐約、洛杉磯，凡是有基金投資的公司我都要路演，跟投資者彙報我們中國銀行的業績。所以我講中國銀行這個例子的時候説明什麼呢？説明它是一個金融投資成功的例子。這次中美戰略對話以後，我們在芝加哥又開設一個分支機構，準備在芝加哥成立分行，還想在美國更多的地方建立我們的分支機構，同時我們的經營業績還是不錯的，去年2011年我們的利潤大概是1.47億美金，是稅後，給美國政府交完稅後的，後來我們今年的利潤可能比去年還有一個比較大幅的增長，這是在北美市場增長得不錯的。這是我講的成功的例子。
我也接觸到，中國銀行通過在美國設立分支機構也能支援大量企業，包括民營企業，國有企業在美國進行貿易，也支援美國的世界500強到中國投資，所以中國銀行到美國設立機構，既支援中國企業走到美國去，也支援美國的企業到中國來投資，投資貿易中國銀行都是橋梁。
在接觸過程中，我感覺到中美之間的互信還得增加。我們有一個非常好的民營企業，也是我們很重要的客戶——華為，他們在全世界都有業務，他們的業務也非常成功，我們也想做它的主辦銀行，國內我是它的主辦銀行，在海外我們正在努力做它的主辦銀行，他們做得非常成功，但我們還做不了他的主辦銀行。為什麼呢？我們中國銀行在全球34個國家和地區有我們的分支機構，但華為已經做到100多個國家，華為還借助很多外資銀行給他服務，我們和外資銀行聯手給他提供服務，這是很成功的。但在美國做生意華為非常困難，很難，各種調查和猜測，所以我想，這三大不平衡，其中兩大不平衡需要美國政府和投資者增進對中國經濟的了解和互信，包括對中國民營經濟的了解，中國民營經濟沒有太多的色彩，它也就是想擴大貿易，擴大投資，因為中國是個新興市場國家，這些民營企業走出去非常艱難，非常不容易，希望能在外面爭有一席之地。
當然，美國的投資政策對中國金融方面的限制還是比較少一點，但是對他們的監管也是非常嚴的，中國銀行在美國的成功總結一條，我們是非常非常遵守美國的各種監管政策，我們的風險管理也比較審慎，所以經過很多次金融危機以後，中國銀行紐約分行在這裡經營得還不錯，這也感謝美國朋友對中國銀行的支援，但更詳細一點講，我覺得中美之間的對話特別是要加一個我們的民營企業家，大型企業家和美國各層次的監管機構、審查機構以及政府要有對話，相信今天來的所有美國朋友都是中美友好的，他們是比較了解中國市場的。
如何使的那些不太了解中國的市場，不太了解中國民營企業情況的人能夠先不下結論。我去年在美國哈佛大學學習了兩個月，我感覺到，他們的學者有三類，一類是專門研究學問的人，他們對中國的歷史是不太知道，你跟他一講他很感興趣，但一些政府部門轉過來的學者，你跟他講，他還是講二十世紀初的成見放在那，他還沒有走出去。還有對中國很感興趣的學者，包括研究鄧小平、費孝通的學者能很快轉過來。
所以，希望大家我們通過溝通解決這以上三大不平衡。
周文重: 謝謝陳行長，講到中國銀行到美國投資成功的案例，也講到華為到美國投資不成功的案例。下面有請李劍閣董事長。
李劍閣: 我們這節題目是中國企業赴美的經驗和教訓。我這裡想説説美國到中國投資的案例，主要是中金公司，中金公司是1995年成立的，大股東是中國建設銀行，第二大股東是美國的摩根士丹利，這個投資經過差不多15年的時間，應該説是非常成功的投資，當然它對中金公司的管理制度，公司文化以及市場技術、技巧方面，市場經驗方面都有很大的提升，起了很大的作用。但中金公司作為中國第一家中外合資的投資銀行，也是至今為止外資佔49%的投資銀行，WTO我們答應外資的銀行能達到33%，後來允許外資股份佔49%，目前外資股份佔49%的只有我們這一家。
摩根士丹利在我們中金公司的投資彙報是怎樣的呢？最早投到中金公司的資本金是3400萬美金，退出的時候，市場評估它的股份賣到10億美金，也就是説15年他在我們中國的中金公司的投資回報是30多倍，因此是個非常成功的投資。退出以後，它是33%，其中20%仍然屬於美國的投資者。在座的各位大家都了解，實際上著名的PE公司PEG（德泰）還有KKI的PE公司各佔中金公司的10%，現在這兩家PE公司對我們中金公司在海外開展的業務還提供了很好的幫助。這是我想説的，這是我想介紹美國在中國的投資情況，過去大家認為中國是從計劃經濟走向市場經濟的過程，好像投資環境總是受到一些批評，但中金公司這個成功的案例表明中國的投資環境是非常好的。
但中國這幾年開始走出去，對於美國開始有了很多的投資，當然，也有很多成功的案例，就像會議給大家提供的案例，投資額比較大的、成功的案例，但這樣的案例我相信有很多。但我們感覺到在這些年來的投資中，在中金公司為我們的客戶提供的收購兼併方面的工作時，我們也碰到了意想不到的困難，我們幾次在類似座談會都討論過，美方投資保護方面的東西透明度還不是特別高，中國人一般不太搞得清楚它裏面到底有什麼樣的要求，往往談到最後得不到批准。還有勞工方面的政策比較複雜，還有智慧財産權、環境評估方面，這主要還是由於中方“走出去”的企業經驗還不足，也需要中金公司總結經驗。這是我們對美投資的困難。
最近中金公司成立了專門在海外投資的PE，但我們這個PE也是總結了過去一些經驗，發現我們拿著市場募集的資金直接到美國投資，如果全靠我們自己雇傭一些經驗豐富的員工的話，成本非常高，也不太容易找到合適的市場人才。我們現在採取的是Fund to Fund（基金對基金）的方式，我們在美國市場尋找一些比較小的，但市場表現非常好的小基金。我們自己設個基金，給他提供資金，讓他投資，按照市場一般規律我們進行分配。
我們初步做了幾單，還是比較成功的，因為這涉及到商業方面的原因，不便把這些具體的項目介紹給大家，但做完以後我們發現，這是一個到美國投資的已經見效的辦法，特別是那種對中國企業非常需要的小公司，因為如果靠我們自己發現市場需要很多的成本和人力，如果我們利用當地許多小的公司，他們對美國提供機會以收購為目的的公司，有非常豐富的數據庫，一旦我們提出要求，他們能在數據庫找到相應的公司，他們精通美國的法律和文化。所以，我們跟他的合作已經有了幾個，雖然我們去年剛剛開始，但在財務表現、賬面表現還是非常好。
根據我們的經驗，除了大宗投資以外，比如中投這種主權財富基金，目前對美國的投資主要集中在資源類的産品上，我們現在對北美的投資佔整個全球投資的25%，在美國佔大概13%，這個主要是支援大宗的，對於有利於提升我們小公司技術水準的公司，我們採用當地公司收購的方法可能比較有利。當然，這個我們也在探索當中，希望我們以後能有更多的經驗能與各位分享。
謝謝！
周文重: 謝謝劍閣董事長，剛才劍閣董事長對中國到美國的投資進行分析，包括政治上的問題，以安全為藉口的商業問題，以及中國企業需要熟悉美國環境的問題，找到更加適應美國市場的方式，下面有請邁克爾先生説一説。
邁克爾·理查德森: 大家好！我也在學有關中國方面的知識，我想講一講明年汽車市場相關的資訊，這是基於我們個人的。我們公司已經有一百年的歷史了，我們年産值達到22億美元，全世界有很多的工廠，有很多銷售中心和客戶服務中心，我們一開始和通用緊密合作。
38年前，我們根本沒有想到我們能夠取得今天的成績，2005年我們被PCM公司給收購了，這是我們歷史上中國方面購買的最大一綜供應商的案例。下面我講講明年我們的收購，我們公司從事工業方面的合作已經很多年了，在過去十五年過程當中，做出很多的改變，在生産線方面做出了巨大的技術改革。現在我們已經全部變成了電氣化，我們在這方面的EPS技術處於世界領先地位，世界上對我們這個技術的需求也越來越廣，公司也為我們打造了一支合格的技術隊伍，我們在這方面也採取了嚴格的機構改革，關閉了9個工廠，在西班牙、義大利、法國等等都進行了改革，比如在法國我們工廠在整頓的時候做到了沒有一名工人失業，我們在這方面做了很多的工作，做到了今天的成就。
我們的管理團隊被保留下來了，他們繼續展開商業和消費者服務方面的工作。我們未來的商業機會主要基於電氣化生産技術上的轉變，汽車業已經認識到這方面的技術是效率最高的一個技術之一，它可以很大程度上減少廢氣的排放，全球市場和中國市場是兩個非常重要的市場。我們國內的汽車如果要進行技術的改革，意味著我們在這裡要做出巨大的投入。我們在這裡引入了高技術、高安全的新技術和新手段，我們作為中資所有的汽車零部件供應商已經有一年曆史了，我們和我們的中國所有方一起合作，來履行他們希望達到的商業目標，當然我們也聽到了有人提出的一些質疑和擔心的聲音，但是如果我們退一步看，我們看到有人説，擔心美國總部會移到中國來。但是我們最主要的工廠還繼續在美國密歇根州。我們也從密歇根州政府以及州長先生那裏獲得了巨大的經濟支援。我們還聽到有人説，我們往中國的商業轉移會導致美國失去很多的就業崗位，但其實我們在很多國家都有工廠，我們通過簽定合同，我們確保了我們能夠繼續和美國工會展開闔作以確保我們繼續在美國創造新的就業崗位。有如説PCM以後會完全轉移到中國，但其實也不是這樣的，我們是一個全球性的公司，我們必須在全球展開業務，我們在印度、巴西、墨西哥包括在中國展開我們的業務，今天上午我們也説過，我們在投資方面不能想當然，我們在各個市場中都在展開競爭，看看能夠獲得怎樣的成就。還有人擔心中國的老闆僅僅想從我們那裏獲得高新技術，但其實我們要向大家指出，我們是一個全球性的公司，我們以最高的效率、最好的方法在全球展開我們的業務。我們在研發、軟體開發等等方面，都注重連貫性。我們在研發方面，在收購之後提高了30%，所以中國也在推廣創新，利用這個良好的機會。
我很高興今天能夠來到這裡，我們最近完成了兩項外資審批，其中有一項是我們自願提交的。我們在全球有七家方向盤生産商，美國兩家，德國兩家，日本兩家和南韓一家，我們可以把兩家美國的方向盤生産商完全移到中國來，由中國來控股。所有的投資方都希望能夠遵守自己的價值，並且有良好的商業回報，所有的投資者都希望看到能夠在投資的工廠方面有良好的工作效率，那麼中國的投資商的願望也都是一樣的。中國的投資商認為資本是一個非常重要的資源。那麼明年我們展開業務時當然要克服一系列新的困難和業務挑戰，因為我們現在是中國控股了，所以，我們必然會面臨這個挑戰和困難，我們還要繼續和西方的銀行業進一步加強我們的互信。我們的控股方都是很聰明的人，他們都在快速學習西方商業模式，並且予以適應。我們相信所有國的投資商會繼續在美國投資，中國在這方面也扮演了領導者的角色，中國對汽車行業非常重視，他們有充足的資金，並且他們對知識都非常的渴望。我相信我過去幾年展開的討論是有史以來最精彩的討論，從我個人角度來説，我覺得最近幾年學到的東西也是很多，這讓我再次感受到了我學習到的東西不是足夠的，我還需要繼續學習。我們有一百多年的歷史了，我們也非常重視我們的客戶，我期待著更加美好的一年，我非常高興來到這裡。謝謝！
周文重: 剛才做了非常詳細的介紹，我想聽聽如何具體和媒體打交道，和美國外商投資委員會打交道的你們分享一些體會吧。下面請黃先生發言。
黃偉明: 女士們，先生們，主席大家好，我非常高興能夠參加今天的中美企業投資與合作論壇，我想和大家分享一下，中國和聯想在外國投資方面的經驗。聯想集團在7年前開始了這方面的工作，我們收購了IBM，當時媒體説這是我們想蛇吃象。之後我們成功展開了兩個公司的融合，IBM的電腦被譽為業界最成功的技術之一，很多收購案例最後都是失敗的，但是IBM的成功是聯想戰略的一部分，這讓我們看到聯想通過收購成為世界上第二大電腦提供商。這讓我們意識到，我們必須從一個中國公司變成一個真正的國際化跨國公司。我們的營業額也達到了300億美元，在世界各國都有工廠，我們聯想集團非常重視我們的商業戰略，這使得我們可以成為全球電腦市場的領軍公司。我們現在的産品包括平板電腦、電視等等，最近得知我們距離世界最大電腦生産商的差距已經很小了。
我們也在收購方面進行了創新，所謂的合併不僅是股東變了，我們還要確保在合併後的新企業能夠繼續展開新的創新保持技術領先力，我們以客戶為中心，確保收購後的公司繼續保持盈利。我們收購的成功主要是因為我們在管理市場，以及産品創造和客戶關係方面展開良好的工作。從IBM收購案當中，我們吸取了良好的教訓，我們現在正在各種方面展開我們的工作，包括我們在日本、歐洲的各個工廠和相關的企業，這些項目都是具有自己特點的，大都取得了成功。那麼，在2011年，我們是日本最大的電腦銷售商，在全球是第四大，去年我們收購了德國最大的電腦技術方面的生産商，我們通過這些收購使得我們在德國的市場佔有量極大的增加。相比之下，我們看到和聯想集團相比，其他的中國或者亞洲企業進展得沒有那麼好，因為他們可能自己生産得不錯，但是在收購方面沒有像聯想進展得那麼好。我覺得我們商業的成功融合意味著我們在本地市場以及在不同文化背景下要有更好的融入，我們在這個背後的原則，就是我們在收購的時候，要確保收購的企業能夠給聯想帶來切實的收益和貢獻。這裡克服關係、當地市場、品牌、代表性等等問題，我們要繼續保持這些無形資産，並且在全球管理好我們的團隊。因為，這些無形的資産，如果我們不進行良好地管理我們要充分實現我們策略的潛能，這將會決定我們今後的盈利狀況和融合狀況。在這方面值得注意的是，我們三個主要的交易之中，我們的業績都發生了很好的變化和改變，並且對IBM的並購和其他方面，我們的業績都實現了大的逆轉，在NEC方面也是如此。我們認為有三個因素是共有的。第一，在分別的市場上保留我們的品牌；第二，我們利用了現有銷售渠道；第三，我們保留了原來的管理層和管理技能。
所以，一旦IBM加入了ThinkPad品牌之後，我們看到我們就有機會把ThinkPad擴展到其他區域，包括SMB等等企業大的電腦供應商，並且我們在全世界各個領域都處在一種領先的地位。在媒介方面也是如此，我們在德國都保留了銷售的渠道。我們在那些國家的市場份額也超過了10%，在聯想之所以是有效的，就因為我們不僅是承認對方企業，並熱烈的擁護了這種文化的多樣性，我們很好的管理了品牌，使當地人管理收購的企業，並且我們分析了我們的能力，以及收購公司的情況，以便於使我們更好的能夠融合。IBM就是一個很好的例子。為了能夠在全球管理我們的企業，我們必須要更深的理解如何管理一家全球化的公司。我們不僅僅是中國的公司，我們也不是傳統的跨國公司，我們是非常獨特和非常新的，我們的領導方式非常多元化，這反映了我們全球的覆蓋面。我們的十大管理人員是來自四個國家，並且我們的員工也來自全世界各地。文化的融合的目的就是把當地的身份融入其中，並且使我們更好的融入當地的文化，同時要確保我們新加入的員工能夠接受我們的價值觀等等。聯想就是説，我們看到什麼我們就要學什麼，我們就要去做什麼。這是聯想的方式，今後我們不僅要聚焦于我們的硬體，我們還要改善我們的效率，提供更好的服務，我們需要繼續爬升我們的價值鏈，應對更好的不斷變化的環境，所以，我們要聚焦于下一代聯想。謝謝大家！
周文重: 聯想詳細介紹了他們在美國投資成功的經驗，這些經驗都是非常寶貴的，也是值得其他企業學習的。另外也有很多中國企業到美國投資沒有能夠成功，各方面的例子很多，比如説中海油、鞍鋼、華為等等，從這幾位演講人來看，對於他們到美國投資所遭受的挫折你們有什麼樣的評論？認為他們應該怎麼做才能夠解決他們所面臨的問題？
黃偉明: 我覺得對市場的認識更重要的一點是怎麼樣利用收購的員工，我們做決定之前要知道為什麼買這家公司，究竟買他的産品，買他的市場還是目前業務的範圍，我們買IBM是典型例子，我們希望走出中國，希望獲得全球的業務，但當時中國的團隊對全球的市場了解不太深，我們買完之後非常依賴當地的員工，因為他比較了解當地的市場，更重要的是我們了解怎麼做得好，需要保持當地員工做得好的地方，要知道買這個企業有什麼樣的優勢。
周文重: 您的意思是説如果被收購企業的不願意被收購的話，收購就有可能流産。
黃偉明: 買一個公司，買一個業務和買一個資産不一樣，這個公司包括它的産品、品牌、業務等等方面，如果主要的方面，員工不接受，我覺得要把員工全換了，從外面引進來，再發展業務成功確實比較困難。
陳四清: 我覺得成功不成功關鍵的目的是要把我們的目的搞清楚，我們不是為收購而收購，不是為走出去而走出去，一個公司要有自己的戰略和價值，我堅定地要走出去的行為要為公司的戰略服務，這是我們要搞清楚的，我們這幾年失敗的案例仔細一分析就是為走出去而走出去，産生一個混沌效應，沒走出去之前他的目標並不明確，這樣失敗的不少。第二是中國和美國的關係有些政治層面的考量，雖然不是你企業能做得到的，但你要有個預估。美國投資委員會要有更多外在的力量推動，也就是説我們民間也要有一種民間外交的力量，要學會做新聞，要學會做公關，否則堅定一個投資行為被否決就可以了。
美國的法律，美國的制度，特別是美國的法律架構，不像中國的法律基本是統一的，美國的這個States我們就翻譯為州，美國是個合眾國，它的聯邦法律體系是不統一的，即使地方統一了，國也不統一。有時候到一個州收購成功了，到另外一個州收購不一定成功。剛才講到勞工政策的問題在中國也是有教訓的，廣東有一個企業在中國走出去的初期是到法國、歐洲收購，收購的行為也許完成了，可是收購完了以後消化不了，他沒辦法裁員，沒辦法按照中國企業的方式對他進行並購，沒辦法往前走，否則員工成本的負擔會逼得他退回來。這代表中國企業走出去初期的例子，就是你不了解的市場不要去碰它，走出去成功我認為有三條：
第一，走出去的事情要為你的戰略服務，為你所用，不是為走出去而走出去。
第二，要在這個市場基礎上了解法律，包括勞工各個方面。
第三，你對收購的市場，收購企業的員工形象變更的行為要能走得通，不能拿中國企業變更的行為去對應國外企業變更的行為。這是錯誤的。我手上有一個兼併收購成功的例子。我們在新加坡淡馬錫收購成功的一個例子，就是我們中國銀行收購BOC的公司，就是了解他的文化特點，符合它文化特點去收購就會成功。
邁克爾·理查德森: 這是一次火車的對撞，有失敗方，有成功方，還有一些受害者，你絕對不能讓並購演變成這種模式，我們剛開始不是先找到一種策略，而是找到正確的人，給他們找到正確的位置，這是企業的發展方向，要想兼併成功必須這樣做。舉個豐田的例子，它的精髓是每個人都發揮自己的智力，在全球層次上不能説很聰明，都能成功，他們更多做的是創造一個環境，讓每個人有所付出，我們認為兼併的大師都需要精通這一點，找到正確的管理人員，並使公司每個員工發揮他們的才智。
周文重: 剛才每個人根據中國企業到美國投資遇到的問題談了一些體會。我當大使這幾年，中國企業到海外投資遇到幾類問題，有的問題是政治化，出於國家安全考慮，有些問題我認為可以緩解和解決的，中國有一句話叫“議員都是要受到地方上所代表的州，所在的城市，當地的影響”，正像陳行長講的要把公關搞好，如果你投資收購所在地地方當局，被收購企業員工對這項合同都是很支援的，他們也願意出來做議員的工作，議員的態度有時候也是可以改變的，當然有些議員會比較極端，比如這次裏德參議員對奧林匹克運動員穿著中國的企業製造出來的衣服就很惱火，要求運動員把這些衣服燒掉。這是極端的例子，當然我認為通過溝通也可以把這個事情做好，這是政治障礙，也反映了地方上的熟悉程度。
我也看過一些材料，我們企業要做好盡職調查，盡職調查內容有很多方面，涉及到勞工、供應商的關係，環境保護，銀行信貸，應收帳款，稅務，競爭者的調查等等，所以感覺我們出去的企業要重視盡職調查，在你出去之前，可行性研究過程當中要把這些調查搞好，另外他們常常反映在意向書籤訂之後才諮詢律師對這些問題給予考慮，他們認為這也太晚，從一開始就應該聘請律師等，我想從中資企業本身來講也是需要學習和需要適應的，總之，中國企業，金融資本到美國投資確實面臨著法律、文化、安全、技術和勞動力等等方面環境的不同，遇到這些不同環境怎麼適應，遇到這些問題的時候能夠不成為障礙，我想中國政府，中國駐美國使領館都有責任給予幫助。當然企業本身也要盡可能想辦法來適應。
商務部陳部長向美方提出個建議，中美應該建立重要的資訊通報制度，雙方就對方關心的投資項目，相關的法律法規和行政行為進行解釋並聽取對方意見，我想如果這個能做到，中國政府以及有關使領館在幫助企業走出去就能夠做更多的實事。時間關係，我們這節的討論就到這兒，下面有請鄭新立副理事長宣佈此次研討會結束。