37平烤魚小店，營業額衝到35萬

上海日月光中心廣場，餐飲品牌登陸、造勢的流量高地，一個烤魚品牌正野蠻生長。

開在商場負二層的江美鮮·烤全魚，37平方米的小店，主做6種口味的烤魚，或麻辣鮮香，或荔枝香辣。在眾多快餐高手的圍攻下，以55元每人平均，拿下每日1萬多的營業額，月營業額衝到了35萬。

這是“烤魚老炮”江邊城外為下沉市場準備的新品牌，但這家小店並非最終形態：

一是位置，江美鮮定位在45 - 50元的正餐品牌，商場正餐區域才是它的廝殺主戰場。

二是功能表，店內只有6種口味的烤魚，外加一部分小吃、炸串，但這並非功能表的最終版。每個拓展區域都有依據城市、價格帶的“定制”功能表。

三是佈局，江美鮮所要衝擊的是廣闊、潛力巨大的二三線，這些新線城市。

當然，這家小店背後還有更多“隱藏資訊”，關於新線城市的洞察、新加盟模式的探索等等。內參君採訪了江邊城外聯合創始人、運營總裁孟洪波，解讀一家烤魚小店背後的“下沉策略”。

新線城市加盟，不能只談模式，不談口味

此時，對下沉市場的深度挖掘，像是餐飲圈的共識，特別是二三線這些新線城市。

有不少餐飲人提到，一線城市的人口正外流，不少開在北上廣深的門店，都出現了客流下降的情況，新客減少，老顧客的復購頻次也在減少。

相反的是，二三線城市，正展現蓬勃的消費力。沒有房貸等生活壓力的小城青年，有錢有時間，對日常用餐要求更高。此外，很多從一線城市回流的消費者對“品牌消費”有了更多需求。

像江邊城外拓展到江蘇常州的新店，月營業額近百萬。

一方面是消費需求的增長，另一方面是實戰經驗的“降維打擊”。

紮根在一線城市的品牌，有著多年的“打拼經驗”，來到二三線城市，對當地品牌來説可能就是降維打擊。無論是供應鏈、品牌宣傳，還是門店形象、産品豐富度，對很多照葫蘆畫瓢的本地品牌，很難與之抗衡。

此時新線城市的開拓，時機正好，紅利仍在，藍海顯現。

“很多加盟品牌，開了兩三家店，做了一個模式，沒有經過市場驗證，就開始往外鋪。”

“大家最開始可能跟風一樣跟你去做，但到最後，很短期的一兩年內，這個品牌就消亡了，還是産品不紮實，用模式來推動了，不是用産品。”

“老炮”開炮，新線城市的開拓，並非頭腦一熱，時機之外，還要有沉澱。

“連鎖餐飲的核心，也是加盟模式，還是要靠産品的生命力來推動的。”

“顧客最終的選擇，一定是用他的嘴説話，尤其是加盟性質的餐廳”。

江美鮮的品牌原點是在2021年，發聲是在更穩定的研發動作後，2年多的時間裏，更專注在産品的打磨上，歷經了三次驗證。

先是開了一家純外賣店，驗證消費者對口味的認可，即便經過外賣“損耗”，消費者對菜品的滿意度仍很高，模式走不同的原因在盈利，過高的配送成本大大降低了盈利點。

第二家店便是開篇提到的日月光店，37平米的小店，外賣+堂食雙運營模式，營業額衝到了35萬，産品和盈利都沒問題。

第三家店是開在上海七寶的臺尚創意園，更靠近消費者的街邊店，驗證了消費者對品牌的感知，會不會把它當成一個日常餐廳，而不是一個快餐廳。

歷時2年，才有了此時江美鮮的新鮮發聲。但江美鮮的履歷應該是20+2，還有江邊城外20年的積澱。

“我們選了烤魚，因為這是我們最有信心的事，無論産品口味，還是食材把控，我相信江邊城外是有20年功底的。”

20年的發展，讓江邊城外有足夠的運營經驗，下沉到二三線城市，去影響當地消費者的消費習慣，讓他們可以吃到一線城市的産品和創造的新品牌。

此外，還有供應鏈的成熟。

江邊城外從10年前就開始打造專屬供應鏈，和“學霸”光明漁場的合作，可以嚴格把控苗種、溯源、檢測三個環節，從養殖源頭到餐桌，活魚現殺現烤，沒有中間環節，保證了食品安全，更提高了産品品質。

多年搭建的物流體系已然完善，京滬一線可以完全覆蓋，包括江浙滬、河北、山東等地，解決了下沉城市物流無法統一的管理難題。

20年連鎖經營的實戰經驗+供應鏈、物流成熟+産品的N次打磨，有沉澱，才有十足動能。

江美鮮不是加盟品牌，是餐飲服務公司

如果是對一個加盟品牌的採訪，採訪的落腳點多會在盈利模式、後期運營、成本優勢等等。但江美鮮不是一個傳統意義上的加盟品牌。

“很多人都在討論説，加盟實際上是在做供應鏈，做物流，我是真的在做這件事情。”

江美鮮是供應鏈服務商，是餐飲服務公司。

零售出身的孟洪波將更多零售基因帶入到江美鮮這個品牌上。

比如集中採購帶來的成本優勢。

“這麼多年我們做的一件事情，還是回歸到魚身上。”

有了江邊城外採購量的支撐，可以極大壓低供應鏈的價格，給到供應商更低的價格、更穩定貨源，配合物流體系，可以配送到開放城市的任何一個角落，解決加盟商因起訂量太低，價格偏高無法配送的難題。

比如靈活的功能表模式，為不同市場匹配不同的産品。

江美鮮提供給加盟商的，不是一套功能表，而是一套餐品庫，類似于20種口味的烤魚、30種涼菜、30種小吃。加盟商可以根據消費者的口味偏好來選擇菜品，功能表不是一成不變的。

比如這個城市喜好吃辣，可以多選一些辣味為主的烤魚，例如消費客群要擴展到家庭客群，可以選擇一些適合老人孩子的口味。

供應鏈與産品打造外，在前期裝修，江美鮮只出圖紙，不管裝修，除了關鍵設備統一採購外，其他設備可以當地自行採購，只要符合標準即可。”

“把産品深化到加盟商依賴你，離不開你，從供應鏈上去賺錢。沒有你，就沒有這個料包，沒有口味研發，市面上拿到的魚要貴很多，也沒有和美團這些平臺談判的能力，這些方面讓加盟關係更緊密。這其實是一個更良性的加盟方式。”

再比如，標準化、流程化、簡單化。江美鮮最基礎的邏輯是快餐廚房，正餐前廳。

前廳服務和産品是正餐性質的，但廚房是快餐性質的，一個不會做烤魚的人，來到廚房，一個小時內就能學會，就能出餐，更簡單，更高效。

餐飲成本的三座大山，人工成本就可以大幅度縮減，食材成本可以通過供應鏈來獲得更高的議價權，成本更低。

加上依據選品邏輯、價格帶邏輯，來選擇菜品，生成功能表，開店這事就會簡單很多，“江美鮮的邏輯其實就是往一個裝修好的房子裏去堆軟裝”。

更高性價比，衝擊70元以下正餐價格帶

“價格帶的清晰，一定是餐飲人自己把路趟出來的。餐飲人正用成熟的模式來定義價格帶。”

磨礪多年的餐飲老炮對當下與未來有著精準的判斷。如多年前他提出的“快餐上樓，正餐下樓”，此刻成了無數商場的常態。

在孟洪波的判斷中，中國餐飲的價格帶正逐漸放寬，差距也在放寬。未來中國的餐飲一定是正餐在200元以上，中檔是100元~150元，低檔其實是要下到70元以下。

江美鮮不是一個開在負一負二的快餐品牌，而是要上樓，去正餐區域，以70元以下的正餐低價正面搏殺，“在同層餐飲的正餐裏有最低的客單價，但是你吃到的産品是正餐”。

這一打法是20年前江邊城外將烤魚帶進商場時用過的。當時江邊城外的客單價是70元，是商場的最低價，競爭力極強，口味又有記憶點，第二個月就用170平米的面積做到了80萬營收，坪效超過了商場中地理位置優越的星巴克。

“江美鮮（日月光店）客單價在同層相對是高的，還能保證日流水將近1萬塊錢，我上樓進到正餐區一定賺錢，因為它的單價會更高，座位數會更多，大家的接受度也會更強。”

或許未來我們可以看到江邊城外和江美鮮，同處一層，它們吸引著著不同價格帶的消費者，對應著不同的用餐場景。一個是120元以上，一個是70元以下，一個是熱鬧的相聚場景，一個是一人食或同事間的AA聚餐。

看似兩方爭搶消費者，背後是價格帶的清晰，是客群的細分，是中國餐飲正走向更精細化的運營。

為何要收百萬保證金？還不放單店？

當下的加盟市場，0元加盟、大額補貼，比比皆是。江美鮮卻反其道而行之，不僅有著嚴格的要求，還要繳納100萬的保證金。

“對江美鮮的加盟是比較謹慎的，只放給區域的加盟商，不放給單店，合作夥伴必須是餐飲經營者，至少在單一城市能一年發展4家店，還有100萬押金，1年之內開夠4家店就會返還。

理想狀況下，江美鮮更適合有較多當地資源的合作夥伴，在當地有門店需要翻新，江美鮮可以提供全新的品牌與完整的支援。當然，這種情況是可遇不可求的。”

100萬這個數字背後，我們或許可以解讀出江邊城外對這個新品牌的珍視，考驗合作方後續運營的能力，包括資金，更包含對良性加盟模式的探索決心，開放産品、供應鏈、物流方面的支援，不在裝修、設備等方面賺錢，在盈利之前，也不收取任何營業抽成。

餐飲的下沉之爭，迅猛異常，或許攻城掠地捲起的煙塵散去，誰能守得住城，長久運營，才是“紛爭”的關鍵，看模式，更看內功。

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來源：東方網    | 撰稿：江美鮮    | 責編：谷晟    審核：張淵

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