中鐵四局：科技、管理、人才創新標桿

二、在管理創新工作方面

作為建築施工企業來説，人少、點多、線長、面廣、攤子大是突出特點。一般而言，管理的鏈條越長、層級越多，安全品質效益管控就越困難。但對建築施工企業來説，最致命和影響力最大的就是安全品質和效益的管控，因此如何在管理上求變、求新，突破現實的管理困境，則成為中鐵四局長期以來關注的重大管理問題。

1.加強安全品質和效益的管控能力。施工企業的管控能力，主要表現在生産控制上。生産是企業實現效益的渠道，截止2014年底，中鐵四局在手項目470多個，如何確保項目的安全、品質、工期，經過多年的摸索和總結，找到了一條適合自己的新路子。其一，大力推行“代局指”管理模式。過去很長一段時間內，對於鐵路和路外項目，採取了兩套管理辦法。鐵路項目，體量大、難度也大，採取成立局指揮部的方式，劃分任務給各子（分）公司，這樣一來的話，實際上是形成了局－指揮部－分部這樣的三級管理體制。這種體制弊端在於拉長了管理鏈條，多了管理層級，增加了管理難度。從2009年開始，中鐵四局開始在鐵路項目大力推行“代局指”模式。所謂“代局指”，就是新中標的鐵路項目，不成立新的指揮部，而是在充分評估各子（分）公司能力的基礎上，指令由子（分）公司成立指揮部班子，其他子（分）公司參與，由子（分）公司代行原來局指揮部的功能，實現生産管理目的。經過一段時期的磨合，“代局指”模式充分體現了它的優勢。2012年以後，鐵路市場漸漸復蘇。2014年，中鐵四局全年新中標鐵路230億元，全部由“代局指”模式管理。一是局不需要增加新的指揮部班子，不佔用本部有限的人力資源，便於本部抽出更多的資源和人力進行監管。二是鍛鍊了各子（分）公司管理大項目、大兵團作戰的能力。三是減少了管理層級，降低了財務費用。“代局指”模式充分適應了鐵路市場投資從高潮到低谷再到復蘇這種冷熱無常的變換。其二，大力推行“8857”安全管控模式。2011年以後，鐵路大體量項目減少，路外項目增多，中鐵四局在建項目數量也開始猛增，從2010年的200多個猛增到2014年的470多個，安全品質壓力成倍增加。為此，中鐵四局下發了《關於印發中鐵四局集團專業片區項目施工管控管理辦法的通知》，將全局在建工程按照就近、集中及項目管理的需要等原則劃分為8個片區，針對8個片區再相應成立8個督導組。同時由局安質部、工管中心、技術中心、檢驗檢測中心和網絡中心組成的5個安全生産管理部門，負責督導落實。另外還根據工程項目的性質和業務，將全局的技術專家氛圍橋梁、隧道、營業線等7個安全品質管理專家組。這就是“8857”管控模式。

圖説：具有世界先進技術水準的上海F1國際賽車場主賽道

在工作方式上，5個管理部門按照相關管理規定對局本部負責，對片區內項目的安全、品質、技術、工期等管理環節具有檢查、監管、指導以及處罰整改的權力。專業片區項目施工管控組對重點項目的重點工程按照隨機的原則進行抽檢，對重大項目方案進行把關審核。海外項目由於政治影響大、管控空間距離遠等各類原因，由局各部門成立的監管小組直管。通過“8857”管控模式，一是將傳統的項目直管改為區域和專業共同監管，突出發揮各專業小組作用；二是監管機構和人員與監管對象相對穩定，減少了管理跨度與成本；三是通過機構、人員與監管項目相對固定，實現了責、權、利相統一；四是對所有項目達到了監控全覆蓋，不留死角，不漏重點，增強了檢查的針對性、監控的全程性與責任的長期性，提升了項目管控水準。“8857”模式管控效果立竿見影，業主、監理投訴大幅減少，在鐵路總公司組織的鐵路信用評價中，中鐵四局17次位列A類企業，是全系統獲得A類企業最多的施工單位。

圖説：蘭（州）新（疆）鐵路客運專線，是國內最長的鐵路幹線

2. 提升三級企業的執行能力。三級企業相對於局來説，既是企業的發展主體，也是落實局意圖和目標的基礎和執行者。因此，加強三級企業的執行能力建設成為企業管理的重中之重。其一，大力開展精細化管理活動。2013年，中鐵四局開始全面向行業內的先進單位——中建三局，進行全面的對標活動，明確了對標目標、指導原則、工作方式，擬定了公司治理、人才開發和企業文化、業務結構、自主研發、自主品牌、安全品質、管理與商業模式、集團管控、風險管理、資訊化、並購重組、國際化、社會責任、績效衡量與管理等14個方面對標要素。召開了全局對標工作啟動會，對全面開展對標工作進行安排部署。同時，局也安排下屬子（分）公司進行對標，局內發展慢的到快的單位學習，管控弱的到強的單位學習，局內一流的單位，到其他系統的一流單位學習。通過這種大規模的對標和學習，局和子（分）公司清醒的認識到了差距、明白了弱項、找到了制約發展的短板。比如二公司就走出去向蘇州二建、中建三局上海分公司等單位學習對標，借鑒江浙滬地區先進建企管理經驗，確定了自己的管理模式，很快克服了水土不服的毛病，在江浙滬地區不但站穩了腳跟，還實現了快速的發展。其二，建立健全約束性管理制度體系。中鐵四局抓住精細化管理核心，設定了兩條紅線，分別針對安全和品質管理，先後編訂、推行了《項目施工管理約束性條款》和《施行安全品質管理組織設計制度》兩項規定。

圖説：青藏鐵路，榮獲國家科技進步特等獎

《項目施工管理約束性條款》是從現有項目管理制度、專業技術標準中抽取最基本的條款編制形成。作為不可逾越的紅線，是保障施工有序和安全品質受控的最基本要求，並針對地鐵、隧道等各種高風險專業及特殊工序，編寫了相應的條款。其中的內容不是新制度，而是紅線條款，不求全面性和系統性，只求執行的必須性。這個條款，保證了項目施工生産和安全品質的最基本要求。《安全品質管理組織設計制度》，則是以項目管理和安全品質為主線，對工程施工全過程、全方位的工作組織策劃提出要求。該項制度，使項目管理人員在開工前，對工程的不同階段的重大風險、安全控制重點的內容和方法有了全面了解。從而，促進他們對工程不同階段的安全品質管理重點工作進行策劃，主動控制，達到安全品質管理，特別是對各個階段的重大風險源及品質監控點的事前預控目的。該制度明確了項目管理需要在什麼時間做什麼、怎麼做、誰來做的問題，保證了項目始終處於受控狀態。2013年初，又在強力推行兩條基本紅線制度的基礎上，將管控組發現的問題進行分類、匯總，分析出影響項目安全品質的“十大共、慣性問題”，出臺了《關於大力整治全局施工生産安全品質共性和慣性問題的通知》、《關於建立施工生産安全品質共性慣性問題曝光機制的通知》兩個文件，明確了十大共、慣性問題的表現形式和整改措施；並開始對管控組發現的共、慣性問題和整改情況，在全局範圍內曝光。而且，凡發現有整改不徹底或不到位的項目部，局將向所在單位下發告知書，情節嚴重的，堅決對有關責任人進行處理。該項工作開展一年多來，從檢查出的問題大小和數量分析發現，現場導致施工生産問題和誘發安全品質事故的因素正逐步減少，成效明顯。

圖説：深圳北站樞紐工程，榮獲中國建築工程魯班獎

3.提升三級企業的盈利能力。企業是市場經濟的主體，追求利潤是題中之義。其一，管好項目要效益。一個項目的實施大概可以分為三個環節，即：投、中標—實施—收尾結算。在這三個環節中，投、中標是前提，實施是基礎，收尾結算是關鍵。把好投、中標第一關。在項目行銷中，中鐵四局始終堅持以效益為導向，以品牌建設為取捨，在行銷工作中堅持 “三選”，即同等規模選單價、同類業務選高端、同一項目選標段，做到“三不投”，即小標、低價標、墊資標不投，積極選取造價高、單價好、項目區域集中以及設備資源能夠重復利用的優質標。嚴控實施第二關。項目實施過程複雜，但究其根本，一要管住技術，二要管住物資，三要管住協作隊伍。在技術管理上，大力倡導“方案決定工期，方案決定安全，方案決定效益”的思想，將實施性施組和方案優化列為開工前的頭等大事，按照“便於施工生産、降低建設成本、確保安全品質”的原則進行合理優化，並且要求把80%以上的方案優化放在現場實施，以局總工程師為總牽頭人，對重點項目、高難度項目、高風險項目逐一調查現場、逐一審核方案、逐一監控過程，確保方案編制不走形式、方案執行不打折扣。在物資管理上，一個項目，65％左右都是物資款項，因此，物資集中和分散管理，差別巨大。中鐵四局一直深入推進物資集中管理。除甲供、甲控外，其他的如鋼筋、水泥等大宗物資，由局、子（分）公司統一招標供應。2013年，中鐵四局物資招標交易中心正式運營，在全局所屬區域實施物資招標達60億元，平均降本率7%左右，並與阿里巴巴簽署了合作協議，試點推行常用物資網路競價採購經過兩年多的發展，截止目前電子商務網路採購已在全局25個子（分）公司534個項目中全面推開；大力培育長遠性、戰略性核心分包商，與首批18家隊伍簽訂了緊密型合作協議，這一系列舉措，既保證了物資供應的效率、品質，又深入挖掘了物資集中管理帶來的效益。在協作隊伍管理上，按照“誰推薦誰負責、誰使用誰負責”的原則，積極構建協作隊伍公平競爭機制，大力推行準入審批制度，篩選了一大批實力強、作風硬、口碑好的協作隊伍進入集團公司。局人力資源部建立了協作隊伍黑名單，將那些資質、能力、信譽不佳的協作隊伍拒之門外。在與協作隊伍的合作過程中，本著合作共贏的精神，注重讓利，實現雙方的長久合作。紮緊收尾結算第三關。中鐵四局出臺了《收尾項目管理辦法》，規定項目自移交業主接管之日起至項目清算銷號止，立即啟動收尾交接程式，隨即進行機構撤銷、印章收繳、賬號收回和資産移交等工作，並實行財權、事權集中歸口管理，實行報銷核準制。

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其二，管好資金要效益。企業規模越大，現金流量也隨著增大，如何管好資金，籌劃好資本出效益，成為企業管理的一項重要內容。而資金集中和資本運作是管好資金的主要內容。資金集中制規定除業主指定賬戶外，全局資金必須統一進入局賬戶，為此出臺了相應的規章制度，實踐也證明，資金集中好處很多，主要表現在：一是保證了局層面的資金供應量，現金流是企業的血液，局有充足的現金存量，確保了企業的健康運轉。二是資金集中帶來了巨大的收益，中鐵四局很早就在內部設立了內部銀行，以解決三級企業“救急”時向銀行融資利息過高、融資週期過長的問題，資金集中以後，既充分地保障了局和子（分）公司、項目的生産和行銷資金需求，又降低了商業貸款的利率。作為施工企業，中鐵四局按照“以上下游協同發展為目標，以主業相關領域為方向，以效益促進規模為前提，努力把資本運作培育成主打産業”的指導思想，積極拓展建築業上游業務。先後成立了房地産公司以及安徽、江蘇、淮南三大投資公司，近年來在房地産開發、市政公路、土地一級開發市場、PPP業務上審時度勢、量入為出，“十二五”以來，在手投資業務累計達230億元，投資業務已經成長為企業的五大業務板塊之一。

由於思路正確、政策對頭、執行到位，中鐵四局整個財務狀況持續向好，尤其是作為企業主體的各三級企業財務狀況明顯改善，全局36家子（分）公司，除去經營性和投資性公司外，其餘公司均在銀行沒有任何貸款，這在建築施工企業是比較少有的。

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