國有企業全面預算管理的困境及對策探討

摘　要：當前，國內外經濟發展效率增速放緩，國有企業成本管控挑戰加劇，如何高效控本並維持運營活力，成為亟待解決的關鍵問題。面對此種形勢，加強全面預算管理，已成為國有企業應對成本壓力的核心策略。本文系統闡述了國有企業全面預算管理的重要性，深入剖析其背後成因，並針對性地探討了強化國有企業全面預算管理的有效途徑。

一、國有企業強化全面預算管理之必要性

（一）全面預算管理支撐國有企業戰略目標的實現

全面預算管理在國有企業戰略執行中扮演著核心角色，是實現企業戰略目標不可或缺的重要工具。其能將宏大的戰略願景巧妙地拆解為各個階段和部門的具體戰術目標，通過精細化運作，確保每個環節均與整體戰略藍圖緊密相連。還能實時監控各個階段及部門的目標任務進程，精準識別並敏銳洞察其中的問題所在，進而深入剖析原因，不斷優化和完善既有計劃。這種嚴謹的動態管理機制，顯著提升了評估的精確度，有力保障了戰略目標的順利落地與最終實現。

（二）全面預算管理是國有企業風控的關鍵屏障

全面預算管理，作為一項強有力的財務管理工具，可對企業機體的健康狀態進行全面深度體檢。通過構建一套覆蓋全流程、全領域的監控指標體系，實時比對自己反饋的數據資訊，精準挖掘潛在問題，並針對性地提出解決策略，從而有力地引導公司的各項關鍵指標回歸併穩定在正常軌道上運作。

（三）全面預算管理是國有企業持續創新發展的

關鍵激勵在國有企業改革與發展的深層次進程中，全面預算管理猶如一股生生不息的動力源泉，構建了一套明確且具備前瞻性的結果指標體系，並將其作為衡量績效的核心評判基準，從而潛移默化地激發各個預算單位積極進取，勇於創新的精神風貌。國有企業以此為引導，步步為營，逐步探尋並形成一種能夠最大化現有資源利用效率的良性迴圈機制。

二、當前國有企業全面預算管理面臨的困境

（一）管理層缺乏對全面預算管理的足夠重視

各級管理層對全面預算管理的認知與投入程度並不均衡，普遍存在著將預算工作僅視為財務部門職責的觀念誤區，未能從全局視角審視其對企業整體運營的重要性〔1〕。更有甚者，認為財務部門在預算執行過程中過於嚴苛而不近人情，不僅未能積極配合，反而視其為工作推進的阻礙。各業務部門在落實預算計劃時並非孤立運作，而是需緊密交織並高效協同。然而，由於跨部門間協調溝通的缺失或不暢，往往導致預算執行進度滯後，無法達到預期中的聯動效應。故此，當前眾多國有企業在踐行全面預算管理的過程中，尚未能充分展現其“全員、全程、全方位”的核心特性，即未能實現預算管理的全員參與、全程式控制制，以及全方位覆蓋。

（二）全面預算管理的運作效能偏低

在推行全面預算管理的過程中，若干核心難題尤為突顯。預算編制流程的各個環節銜接不暢，表現為關鍵節點數據上報的滯後性和低品質現象，數據流轉中充斥著冗余和迴圈往復，整體工作效率因此大打折扣。資訊流通機制欠佳，時常出現因單一數據延遲提交而引發整個預算編制進程受阻的現象。預算管理委員會及其下設的預算辦公室的應對機制乏力，推進工作時，過度依賴財務人員的頻繁催促，這種現象無形中強化了外界對於全面預算管理工作主要由財務部門單方面主導的觀念。國有企業在預算執行階段暴露出特定的季節性問題，即“費用預算”與“資本性支出”傾向於在年末集中突擊執行，這一做法不僅影響了預算的有效管理和資源分配，也折射出預算執行策略的不合理性〔2〕。此外，各部門在編制與執行全面預算時協同合作不足，相互間溝通協調的欠缺成為預算實施的一大阻礙。

（三）資訊化全面預算管理體系尚待完善

當前，我國諸多國有企業在實施預算編制的過程中，依舊沿用傳統的表格模式，這種方式不僅工作效率低下，準確度亦不盡人意，明顯不能滿足現代企業精細化預算管理的需求。究其原因，是企業內部各職能部門之間缺乏一個高效的資訊共用機制，導致預算資訊傳遞的即時性欠佳。然而，構建全面預算資訊化體系，則有望打破這一瓶頸。一旦該體系得以確立，企業將能夠實時採集並自動化整合預算數據，進而實現對預算資料的深度剖析和精準決策。此舉不僅有助於大幅削減企業運營成本，更能有力推動整個企業預算管理工作效能的全面提升。

（四）全面預算管理執行力度不足

國有企業預算執行效能的高低，直接關乎其戰略藍圖能否精準落地。在現實運營場景中，預算執行環節暴露出一系列亟待解決的癥結。例如，預算執行的不均衡性，各部門預算執行進度相較于上一年度呈現出顯著波動，甚至出現偶發性的突擊執行情況，這些不穩定因素極大地干擾了基於預算數據分析的戰略決策的可靠性。預算執行過程中存有人為操縱的現象，部分部門為了追求短期業績指標，可能犧牲全局戰略考量，片面調整預算執行節奏，這種短視行為無疑會對企業整體戰略部署産生消極影響。財務管理層面的疏漏導致超預算開支頻現，特別是在一些關鍵的大型國有企業中，全面預算管理的理念並未得到充分理解和接納，有時甚至表現為規避責任，尋找種種理由搪塞預算控制的要求。預算執行監督機制的失效亦不容忽視，管理者時常對未能按期達成預算目標的關鍵部門採取寬容態度，擅自放寬執行標準，此舉不僅背離了預算管理的初衷，更削弱了預算評估結果的真實性和公信力。

三、國有企業全面預算管理困境的成因探究

（一）管理層對全面預算管理的認識不足

全面預算管理具備“三全”特性：全方位涵蓋、全過程貫穿及全員參與。其核心在於將所有經濟活動一併融入預算體系，從事前規劃、事中控制到事後評估，均納入預算管理流程。全員參與強調各部門、各崗位乃至各層級員工深度介入預算計劃的制訂與執行。然而，全面預算的有效實施，必須得到國有企業管理層的密切關注與全力支援，否則容易流於表面，僅成為財務部門的獨角戲。多數國有企業因管理層過於側重結果而忽視過程管理，導致全面預算工作未能真正落地。唯有管理層高度重視，並選擇以全面預算管理作為企業運營的核心手段，方能營造適宜全面預算有效推行的良好氛圍。如此，管理層才能引領全體員工積極響應，吸引各類專業人才協同合作，形成合力，從而高效推動公司戰略目標的實現。

（二）全面預算管理的運作機制過於注重形式，缺乏實質效果

國有企業內部設立的預算管理委員會及其下設的預算管理辦公室（財務部門），承載著制定企業戰略目標、審議預算草案及整體預算方案的核心職能，並負責協調預算編制過程中的衝突，以及對預算調整提出建議。經委員會審核並通過黨團會議批准後，正式預算計劃得以發佈。然而，在實踐中，許多國有企業的預算管理委員會往往流於形式，僅對預算結果進行表面性投票，而將實質性的預算管理工作一股腦推給財務部門，即預算管理辦公室。這種缺乏頂層規劃的做法導致全面預算工作的執行面臨重重困境，如數據品質參差不齊、執行滯後、部門間矛盾頻發等現象。即使財務部門加大了評估力度，也難以顯著提升預算管理工作的效率與精準度。

（三）全面預算資訊化建設面臨多重制約

在國有企業中，“師徒相承”的傳統觀念根深蒂固，導致對創新改革的積極性降低，尤其在全面預算管理資訊化建設方面，僵化思維成為顯著障礙。很多國有企業缺乏具備戰略視野和技術實力的領導者以及能精準對接財務與資訊技術的專業團隊，無法有效推動預算管理體系設計、關鍵環節把控、數據聯動分析、可視化呈現、智慧分析及系統擴展等功能的落地實施。全面資訊化轉型亟需頂層規劃設計，單靠財務部門難以短期內整合全公司基礎資訊資源，故此，高層領導的全力支援對於確保改革的高效性和成功至關重要。

（四）預算編制缺乏科學性，預算控制與考核存在不足

我國國有企業在全面預算編制過程中存在顯著缺陷，表現為預算制訂的科學嚴謹度欠缺，戰略目標設定流於表面且缺乏長遠規劃。各級部門通常依賴歷史數據進行簡易調整，並傾向於預留較大餘地，以至於預算申報時普遍存在虛高現象，同時，最終形成的預算方案在實際操作中往往因宏觀調控或政治任務等因素無法被嚴格依照執行，難以形成穩定的執行基礎。

此外，預算管理體系的不健全嚴重制約了執行效率。一方面，我國當前尚未建立起完善的預算審計責任制，責任落實環節存在模糊地帶，這在很大程度上削弱了全面預算管理的有效性評價。另一方面，國有企業全面預算考核體系內，激勵機制尚不健全，過度依賴懲罰手段而忽視獎勵措施，未能實現獎懲並舉，進而導致預算執行在實踐中偏離預定的戰略目標。

四、強化國企全面預算管控的對策

（一）提升國企領導層對全面預算管理的認知與重視

國有企業要增強國有企業決策層的財務管理底蘊，例如，考慮在高級管理層中設置專職財務總監角色。儘管並非所有領導者都需具備深厚的財務背景，但他們必須充分理解並掌握企業財務運作體系及全面預算編制與執行的流程框架，確保對預算管理具有基礎而全面的認知。國有企業領導班子需形成對全面預算管理的共識，展現出排除萬難、積極進取的決心，以堅定的態度構建起有利於企業全面數字化轉型的良好外部條件。財務部門作為落實全面預算管理的核心機構，應抓住契機，引導企業管理層親身參與並體驗全面預算管理的實際效果。通過實例展示全面預算管理對企業運營帶來的深刻變革與顯著成效，讓管理者們切實體會到數據化管理的精準性、時效性和便捷性，並從中收穫實際收益。營全員參與、積極互動的全面預算管理文化氛圍至關重要。對此，可通過編印發放詳盡的預算管理手冊，懸挂醒目的預算管理宣傳標語，開展預算執行的評估競賽或組織全面預算管理知識問答活動等方式，讓各級管理人員深度融入到全面預算管理的實踐中，從多元視角深化對預算管理重要性的理解和認同，從而全面提升其自身的預算管理水準與執行力。

（二）構建完善的預算管理體系運作機制

國資委的運作效能直接關聯到國有企業高層領導的決策權，因此，國有企業高層領導者需勇於突破自身的畏難情緒，率先肩負起自身責任，對預算管理委員會的運營、協調及監管職能給予充分重視並切實執行，從而引領各管理層級聚焦全面預算管理工作，強化各部門、各層級間的協同合作，確保預算管理委員會的各項要求和規定能夠腳踏實地地得到貫徹落實。國有企業應深入梳理預算管理委員會全體成員的具體工作職責，提升各部門在各自業務流程中對數據精確度的把控能力，杜絕基礎數據流於形式的現象發生。此外，應當充分利用資訊技術手段，對預算管理委員會的運作機制以及最終審批流程進行全面優化精簡，以實現數據傳輸效率的大幅提升，確保預算管理委員會的所有成員都能夠實質性地參與到預算管理的各個環節中去。

（三）構建和完善全面預算資訊化運作體系

為有效應對國有企業全面預算管理資訊化進程中的挑戰，首要任務是從高層領導層面出發，組建涵蓋各部門主管、預算專員及財務團隊的全面預算資訊化改革領導團隊，確保各層級通力合作，共同明確並設定預算體系需達成的各項核心指標。在構建預算體系的過程中，針對開發、調試及運營階段可能出現的重大問題，需採取綜合性解決方案，以協調各部門協同應對。選拔一批兼具金融素養與資訊技術才能的內部人才，組建一支系統攻堅團隊，必要時借助外部專業力量，對預算資訊化系統進行合理的設計和全面的優化升級。在此過程中，企業人才隊伍得以錘鍊壯大，有望培養出一位具備卓越財務資訊化綜合駕馭能力的領軍人物。深入基層部門，實時洞察並把握他們在預算編制與執行環節遭遇的具體問題及其深層次原因，靈活運用資訊技術手段，從根本上解決問題。

（四）提升預算編制科學管理水準及嚴格執行預算考核

為了精準實現戰略目標，應選擇適宜的預算編制方=法，以為預測工作提供堅實的數據支撐。在紮實的審計基礎數據保障下，各部門可採取預算定額管理模式，有效避免報表編制過程中的任意性偏差。針對通過審計揭示出存在異常情況的部門，應及時編制詳盡的預算報告並由相關人員簽字確認，確保其妥善存檔備案。積極與集團總部保持緊密溝通與聯繫，以便實時獲取集團最新的政策指導資訊。將預算精確度納入預算評估體系的核心考量指標，以此強化預算管理的嚴謹性。建立明確的獎懲機制，最大化激發預算執行的積極性與效能。

五、結語

國有企業推行的全面預算管理，實際上是一個涵蓋面廣且結構複雜的綜合性項目。為了保證其高效運作並達到預期效果，從高級管理層到基層員工，每個人都需深入理解並全力支援全面預算管理的核心價值。因此，企業應持續優化預算管理的內部運作機制，強化預算編制與執行階段的考核標準，穩紮穩打，採取切實有效的措施來深入推進全面預算管理的實踐應用。同時，通過這一整套嚴謹且有條不紊的預算管理流程，企業可以逐步指導各項經營行為按照既定戰略目標前行，從而確保企業的宏大戰略願景能夠精確落實並最終圓滿實現。（劉波）

參考文獻

〔1〕陳勇．全面預算管理在實務中的應用〔J〕．財務管理研究，2022（04）：109-112．

〔2〕王娟．基於戰略導向和市場驅動的全面預算管理解析——以汽車企業為例〔J〕．財會月刊，2022（S1）：105-109.

關鍵詞：國有企業；科學化；全面預算管理

中國核工業二三建設有限公司　甘肅嘉峪關　735100

作者簡介：劉波，大專，會計師職稱，研究方向：建安和製造業財務管理、業財融合和成本管理方面。