全面提升新效能 加快公立醫院高品質發展

四川大學華西醫院院長 李為民

近日，國務院辦公廳印發《關於推動公立醫院高品質發展的意見》，立足新發展階段，貫徹新發展理念，對公立醫院下一步發展方向作出了科學指導。為更好滿足人民日益增長的醫療衛生服務需求，必須進一步提升公立醫院高品質發展新效能。

　　健全運作管理體系

當前，公立醫院收支規模不斷擴大，醫教研防等業務活動、預算資金資産成本管理等經濟活動、人財物技術等資源配置活動愈加複雜，經濟運作壓力逐漸加大，亟需加快補齊內部運作管理短板和弱項，向精細化管理要效益。面對疫情的影響和按疾病診斷相關分組付費等支付方式改革的倒逼，加強醫院精細化運作管理，提高運作管理效率和品質成為必然之舉。公立醫院應當聚焦人、財、物、技等核心資源，聚焦醫、教、研、防等核心業務，重點構建精細化的人事管理、績效管理、單病種管理體系，基於數據支援有效保障運作管理規範化及高效協同運作，提升運作管理效率和品質。

一是建立現代化新型人力資源管理體系。重點在於以崗位管理為核心，將醫療、教學、科研、行政、後勤每個系列的崗位級別進一步細分為多個層級，制定一套路徑清晰、靈活動態的考核評價與晉陞機制，建立“能上能下、能進能出”的人才雙向流動機制，讓“能者上，不能者下”“人人都有機會，但人人都不能鬆勁”，從而有效激發整個人才隊伍的潛力與活力。

二是構建兼顧公益性與激勵性的績效考核體系。按照個人收入不與業務收入掛鉤、優勞優得、兼顧公平的總體原則，制定基於不同崗位特徵、崗位目標的“崗位+績效”薪酬體系。圍繞品質、效率、技術難度、社會貢獻等綜合維度制定一系列可量化、可考核的指標體系，在充分激發醫務人員積極性、能動性的同時，進一步破除“五唯”導向，轉向重水準、重效果、重創新、重貢獻、重醫德，從而有效保證公立醫院公益性定位。

三是創建單病種精細化管理體系。聚焦單病種的診療服務量、新技術、病例組合指數（CMI）、平均住院日、臨床路徑、衛生經濟學指標、終末品質指標、患者滿意度等八大維度，形成標準化的治療路徑和資源消耗標準，基於大數據進行動態監測、評價、考核，達到有效提升醫療品質安全、提高效率、降低費用的目的。

　　加強全面預算管理

全面預算管理是指醫院對所有經濟活動、業務活動實行全面管理，全部納入預算管理範圍。自2009年深化醫改以來，國家先後印發多個文件，要求公立醫院嚴格預算管理、強化預算約束，加強財務監管和運作監督，通過建立健全全面預算管理制度來提高資金資産使用效益。全面預算管理需要抓住三大重點。

一是預算編制與年度計劃緊密結合，確保有的放矢。圍繞醫院年度重點工作、重點突破方向科學編制預算，在做到“全局、全面”的同時也要做到“有的放矢”，將寶貴的資金資産有目標、有計劃地分配用於解決制約醫院高品質發展的關鍵問題，讓“好鋼用在刀刃上”，提高資源利用效益。

二是建立全面預算管理組織體系和流程，確保落到實處。醫院應當建立健全預算管理組織機構，建立由全面預算管理委員會、全面預算管理辦公室、預算歸口管理部門和預算科室組成的全面預算管理組織體系，確保醫院所有部門、科室均納入預算管理體系。建立基於資訊化平臺的預算管理系統，實現全院預算系統分解、網上申報、線上審批，讓預算管理真正延伸到業務科室，部門、科室負責人切實履職盡責。

三是強化預算執行管理，確保物盡其用。提高預算執行嚴肅性，形成財經工作委員會—預算管理部門—業務科室自上而下、全方位的預算執行責任體系，強化對預算執行的監督力度，形成全口徑審查和全過程監管，提高預算執行率，保障衛生健康事業重大方針政策和決策部署的貫徹落實。

　　完善內部控制制度

近年來，隨著醫藥衛生體制改革進一步深化，建立現代醫院管理制度、三級公立醫院績效考核、取消藥品耗材加成構建新的運作補償機制等，都對公立醫院規範化、精細化管理提出了更高要求，公立醫院需要進一步強化內部控制，有效防範風險，保證醫院資産資金安全，提高資源配置和使用效益，建立起維護公益性、調動積極性、保障可持續運作新機制。

一是“建一支隊伍”。公立醫院應組建由內部控制領導小組、審計、紀檢監察等部門組成的內部控制工作小組，建立一支由審計部門牽頭、各重點部門兼職內控員組成的內控隊伍，研究建立醫院內部控制制度體系、編訂內部控制手冊和年度內部控制工作計劃、推動內部控制資訊化建設和組織編寫內部控制報告等，全面提升風險防控能力。

二是“樹一套文化”。大力加強內控合規文化建設，要讓內控工作覆蓋經濟活動、議事決策、運作管理、醫療服務、人才培養、醫學研究等醫院業務開展的各個層面，做到一以貫之。推動一系列全員參與的內控合規管理專項行動，例如結合醫院成本消耗關鍵環節—能耗管理工作，開展“綠色醫院”“節約型醫院”“智慧醫院”建設專項活動，依託建立節能文化、提升節能意識、升級節能技術、改進節能管理，切實降低萬元收入能耗支出。

三是“建一系列流程”。醫院要對業務管理和經濟管理的重要流程進行梳理，確定主要風險、關鍵環節和關鍵控制點，制定相應的控制措施，持續改進內部控制缺陷。比如醫學裝備採購管理，可劃分為科學提出申請、職能部門評估、裝備委員會討論、採購立項執行和簽訂協議五個重點環節，實現多層評估、多部門參與，確保醫學裝備科學合理配置，採購過程公平、公正、公開。

　　健全績效評價機制

一是以公立醫院績效考核為“擎”，推動“三個轉變、三個提高”。績效考核是引領公立醫院綜合改革向縱深推進的重要抓手，是推動醫院高品質發展的重要舉措。作為被考核單位，公立醫院必須按照考核“指揮棒”的導向，凝練一系列有針對性的改革方略，努力實現“三個轉變、三個提高”。以華西醫院為例，通過認真研究、解構績效考核體系的四大一級指標，細嚼14個二級指標及55個三級指標，圍繞功能定位、運作效率、品質安全、可持續發展、就醫滿意度五大維度，凝練了激勵導向、精細化管理、標準化管理、卓越人才工程、改善醫療服務行動“五大發展方略”，通過一系列改革舉措加快推動了醫院改革破題，使治理體系不斷完善、科學管理水準進一步提升、整體運作效率和效益顯著提高。

二是以公立醫院內部績效考核為“舵”，加強對人才技術要素正向激勵。公立醫院應當充分發揮內部績效考核對人才技術要素的正向激勵作用，建立基於RBRVS和DRGs的績效考核和薪酬分配體系，比如醫師醫療績效應該突出RBRVS（手術系數）/CMI、醫療品質、患者滿意等維度，鼓勵收治疑難危重症患者，鼓勵開展效果好、效率高、資源佔用低的新技術、新方法，切實有效推動醫療水準向國際一流邁進，引領國家醫學發展。

三是以醫聯體綜合績效考核為“翼”，帶動優質醫療資源下沉。三級公立醫院作為醫聯體牽頭醫院，一方面要加強醫聯體內標準化的醫療品質管理、優化檢查檢驗結果互認機制，不斷提升醫療服務同質化水準；另一方面，在確保數據安全的前提下，建立“醫聯體雲資訊平臺”，實現資訊資源共用，並在此基礎上進一步構建專科/專病醫聯體，通過專科共建、教育培訓協作、科研項目協作等多種方式，提升成員單位的醫療服務能力和管理水準，逐步形成醫聯體內部分級協同、協作共用的良性機制，讓廣大群眾享受全程化、連續性、主動式的良好醫療服務體驗。