走心比走量更重要——走進民生銀行私人銀行

私人銀行是最能代表商業銀行高品質服務的窗口。在這扇窗口中，長久品質與口碑勝過短期績效，一言以蔽之，“走心比走量更重要”。

“私人銀行究竟是什麼？經常有人問到這個問題，答案仁者見仁，智者見智，我認為更像是一組‘功能表’、‘定制式功能表’，因為每家機構的定位是差異化的、客戶的需求是差異化的”。

從券商轉戰資管、銀行投行、再到銀行私行，金融從業經歷豐富的民生私人銀行部總經理孔慶龍如是總結道。

在這個比喻中，如果套用一句詩意的描述，便是“只要你要，只要我有；傾我所能，盡我所有”。

跑馬圈地的走量時代 

同質化內容多了就會成套路

的確，“私人銀行”這個概念本身是一個舶來品，在引進來的過程中融入了本土的中國特色。

從組織架構來看，國際先進的銀行大多采取事業部和子公司模式來開展私行業務，且擁有完全獨立的銷售制度、監管體系和法律法規。事業部模式在國外比較普遍，但在本地化過程中如果不能與國內商業銀行普遍實行的總、分行制進行有效銜接，就容易造成割裂，挫傷分支機構的積極性。

“所以民生銀行採取的是推動型事業部，一方面保留總行事業部的特點和優勢，比如擁有相應的人力和財務授權，提供大類資産配置建議，負責産品創新與引入；另一方面聯手各地分行一起做業務，比如開拓市場、維繫地方客戶關係。”孔慶龍説道，目前民生銀行在全國20多個分行設立了私人銀行中心。整體來看，總行抓大放小，分行享受靈活性。二者發揮聯動優勢，而非競爭對立。

除了組織架構逐漸更契合本土國情，私人銀行的發展模式也慢慢從追求規模擴張，到開始追求品質化特徵。2007年，中資私人銀行業務正式起航。從過去10年多的探索與實踐來看，中國私人銀行業總體上仍處在一個跑馬圈地的粗放經營階段。作為首批成立的私人銀行，民生私人銀行也已經走過了十個年頭，但民生銀行從未降低過對於“一流品質”的追求。

“跑馬圈地是一種走量的概念，但真正的私人銀行應該追求品質，説的直白一點，走心比走量更重要。”孔慶龍認為，雖然從實際情況來看，代銷理財産品直接與業績掛鉤，但也要警惕過度追求利潤與規模效應的方式，並非長久之計，還是要回到以客戶為中心，建立以財富管理為核心的可持續發展的業務模式。

大體來看，私行提供的服務分為金融産品與非金融服務。在過去十幾年，中國的私人銀行以高收益理財産品為切入點，實現了行業規模的快速擴張。該模式的弊病在於，各家銀行過度依賴單一的産品銷售模式，不時打起“價格戰”。而從非金融服務層面來看，也存在同質化現象。

在孔慶龍看來，“同質化的東西多了以後就會成套路。”而根據他的“私行像是定制式功能表”的觀點，每傢俬行都還應該注重推出自己獨特的“主打菜”，供全市場有不同偏好的客戶自由選擇。

那麼，民生銀行主打的又是什麼呢？如何給客戶提供品質服務呢？

客群分層是特色化服務的基礎

企業家客群是民生銀行戰略特色客群

企業家是經濟活動的重要主體，弘揚企業家精神，對於實施創新驅動發展戰略、推動經濟結構轉型升級具有重要意義。

“企業家就是我們的特色客群，也是民生銀行的戰略客群。”談及民生私人銀行的特色化時，孔慶龍首先強調了客群分層。他認為，企業家客戶不同於普通客戶的財富管理。為此，他提出了專門針對企業家客群需求持續打造的“五個金手指”産品體系：

第一，高端授信、融資服務需求。企業家群體是社會財富創造的領軍者，需要面對現實壓力和種種挑戰迎難而上，在承載一份“擔當”和“使命”的同時，有時也會遇到一些困境和難題。那麼誰來幫他們？孔慶龍指出，民生銀行為私行企業家客戶打通了專屬審批通道。

第二，高端保障産品需求。現在保險産品越來越豐富，也越來越成熟。很多保險不是投資或者理財性質的，而是能夠結合企業家家庭內部利益的分配、傳承。這種産品對於企業家的年齡和身份特徵，確實非常重要。

第三，家族信託需求。在國內，家族信託應該説剛剛起步，而且存在現金化、短期收益化的傾向。但是市場培育有了良好的開端，大家越來越需要這種工具，利用它來解決家庭事務、風險隔離等問題。

第四，海外資産配置需求。“儘管這些年監管政策收緊，但很多企業客戶還是有海外資産配置的需求。為什麼呢？因為這就是企業家客戶的特點——他們本身在海外就有很多資産，那這部分財富管理需求誰來滿足他？普通的財富管理，一般的産品肯定不行。”

第五，股權投資需求。“包括證券公募、私募在內的這些凈值型産品，都是財富管理重要和基本的工具，已成為大眾化産品。但企業家客戶，還往往需要進行股權投資。對這個客群來講，很多人其實在考慮自己未來的産業佈局。”關於這一點，孔慶龍又著重補充指出，“企業家現在面臨著三個難關：週期關、杠桿關、傳承關”。這三關讓企業家極度頭疼和憂慮，而私人銀行打通股權投資、家族治理及傳承，則是努力幫企業家們順利穿越週期。

此外，在金融與文化藝術的結合方面，民生銀行已進行了多年引領式的探索。因此，對藝術家群體的服務、對藝術品金融的嘗試，特別是搭建企業家和藝術家交流融合的平臺，也成為民生私人銀行的一大特色，這也充分體現在了民生銀行全國各地私人銀行中心的運營中。

私人銀行要回歸本源 

靠真正的財富管理創收

儘管在專訪過程中，孔慶龍多次強調發展私人銀行業務需要品質與行業擔當。但對一家商業銀行而言，盈利始終是繞不過去的現實問題。

“2018年民生私人銀行在扎紮實實推進改革轉型的同時，既實現了收入增長，又實現了收入結構的優化。”孔慶龍表示，依託民生銀行戰略定位之一的“綜合服務”戰略，在改革轉型中，不僅花大力氣培訓、培養專業化的投資顧問和財富經理隊伍，持續打造和強化財富管理體系，更重要的是整合全行資源，建立公、私板塊“協同”機制，將企業家客群——民生銀行一直以來的戰略客群和特色客群用心服務好，切實做到以客戶為中心，這也是紮實落地“民企戰略”的核心舉措。

“這就是改革轉型的一個體現。”孔慶龍表示，私人銀行的商業模式調整其實背後反應的是集團內部跨部門的協調，既以公帶私、也以私帶公。“如果大家都攥著手裏的客戶，只瞄準自己部門的産品，就會偏離以客戶需求為中心的宗旨，因此，全行必須下‘一盤棋’。”

“私人銀行業務非常有意思，立足的是個人服務、但輻射和關聯的是公司、金融市場等全面的業務，市場總有學不完的東西，也有很多新興領域值得深入研究。作為一名私人銀行從業者，應該是非常欣慰的，因為的確對個人的專業性要求很高，既要有零售思維、還要有資管和公司投行思維；既要熟悉金融市場，還要懂得財務和法律知識；既要熱衷於金融服務，還要懂得客戶、在文化藝術體育等諸多領域有所涉獵。一句話——用心陪伴。客戶在哪，我們心就在哪。”

在孔慶龍看來，未來中國私人銀行要擁抱的方向，便是“聚焦財富管理，深耕特色客群”。如果説在過去的十年，私人銀行追求的主要還是規模與利潤指標，邁向新的十年，私人銀行還應該肩負使命感。

“整個行業要往前走、往長遠看，要有品質”。作為一家歷來富有改革精神和創新基因的商業銀行，民生私人銀行願意繼續引領一些探索性的工作。孔慶龍最後強調，私人銀行是最能代表商業銀行高品質服務的窗口。在這扇窗口中，長久品質與口碑勝過短期績效，一言以蔽之，“走心比走量更重要”。（民生銀行供稿）