民生銀行直銷銀行助推客群經營從“私有化”向“立體化”變革轉型

當前，國內商業銀行在零售業務、對公業務的客戶開發經營上，普遍存在各自為陣、割裂開發的現象，形成了客群板塊壁壘、客群部門壁壘、客戶經理壁壘等客戶私有化問題。即單一客戶經理或客群部門，全權負責對客戶、客群的開發、經營和管理，實行“點對點”“單對單”的産品行銷和服務模式。

這樣的客戶經營模式與行銷體制，適用於商業銀行發展初期，以“圈地運動”的粗放經營理念應對激烈的市場競爭，為快速獲取客戶資源、提升客戶體驗、行銷産品服務、培育忠實客戶，發揮了重要作用。但伴隨著銀行的發展壯大和客戶規模成長，依靠傳統的人情維護、關係經營的“作坊式”客戶經營方式，已無法適應當前網際網路時代的客戶服務要求，嚴重阻礙了商業銀行對客戶的深度開發與經營水準的提升。

直銷銀行作為新興的純線上銀行，可集中發揮網際網路在客戶經營方面的優勢，有效整合客戶資源和銀行服務渠道，構建一體化、立體化、無縫化的客戶經營服務平臺，真正踐行商業銀行交叉銷售，成為破解客戶私有化問題、提升客戶綜合開發水準的最佳方式之一。

客戶關係私有化，造成經營效率低下

近年來，客戶群體趨向規模化，客戶需求愈發多元化。過去以人情關係為紐帶的行銷模式下，客戶或客群的資訊被局限、分散在單一的客戶經理或單一的客群部門中,由對口負責的客戶經理、客群部門分頭進行經營、維護與開發，形成了嚴重的客戶經營藩籬，帶來一系列嚴重問題。

從客戶需求滿足的角度來看，客戶私有化導致了客戶資訊在銀行內部無法同步與共用，每個部門只能片面孤立地從自己的角度理解客戶。客戶多元化、個性化的需求受困于單一的客群部門內，無法得到一站式、全方位、立體化、無縫化的全面服務，導致客戶被邊緣化、客戶體驗差。同時，不同客戶所直接面向和接觸的，是具有個體差異的客戶經理、客群部門，缺乏統一的服務標準，造成銀行服務標準化弱，難以在客戶心中形成統一的品牌辨識度，更難以構建品牌美譽度與忠實度。

從銀行客戶經營的角度來看，傳統商業銀行服務渠道多、管理雜，客戶資源局限于單一客群部門內，限制了對客戶的綜合化、立體化深度開發與經營，導致不同客群部門對同一客戶或分頭重復行銷，推高客戶經營維護成本。同時，個人客群與公司客群的客戶資源相互隔離、聯動困難，也難以將全行的産品服務進行打包推廣、交叉銷售。而供需雙方的資訊不對稱，易造成金融資源配置不均衡、産品服務趨向低價值業務、經營效率低下等問題。此外，客戶資源私有化，産品銷售與服務品質依賴客戶經理的個人素質、業務能力、職業道德，還將對操作風險、聲譽風險等事件防控帶來影響。客戶經理人員變動後，也容易造成客戶流失，不利於形成穩定的客戶群體。

銀行改革轉型的角度來看，客戶資源私有化問題還導致組織和個人之間、變革與利益之間易産生矛盾。客戶經營如果過度依賴客戶經理個人，容易形成利益捆綁和談判籌碼，導致組織機構與客戶經理關係失衡，在推動改革時也易遭受制衡和阻力，難以撼動多年來固化形成的客戶資源私有化的利益群體，影響銀行改革轉型的順利推進。

線上化客戶經營，破題客戶私有化

金融科技的不斷創新發展，大大提升了金融資源配置效率，加快了服務模式創新，帶給客戶更好的體驗和更多的實惠。網際網路銀行的流量經營思維和實戰經驗，為有效解決商業銀行客戶資源私有化問題帶來了一些啟示。

首先，網際網路的線上化經營具有高效率、低成本、易推廣等優勢。一是網際網路的客戶觸達範圍廣，可快速拓展服務的廣度和深度，不再依賴客戶經理的人海戰術。二是網際網路具有邊際成本低的優勢，容易形成規模效應，更合適批量客戶開發和經營，並可服務於傳統模式覆蓋不到的“長尾客戶”，降低獲客、提客、留客成本。三是網際網路金融産品具有標準化、可複製、易推廣等特點，可有效整合不同種類的産品與服務，破除不同産品部門、客群服務部門之間的藩籬，放置在統一平臺，並快速與外部合作平臺對接，將産品與服務全方位、直接觸達海量網際網路用戶。

這些優勢，有助於線上客戶經營模式達成服務範圍更廣、效率更高、成本更低、收益更快的效果，破除了傳統客戶經理“點對點”的推廣方式、依靠人情維護的經營方式、不同部門條線服務隔離的種種弊端。

其次，從我國經濟發展戰略來看，國家近年來出臺了一系列發展規劃與政策法規，鼓勵金融機構積極創新金融科技應用，大力發展網際網路金融，踐行普惠金融戰略，助推實體經濟發展。商業銀行充分依託線上渠道開展客戶流量經營，順應了這一發展趨勢。

國家“十三五”規劃中，提出了“創新、協調、綠色、開放、共用”的發展理念，以“三去一降一補”為主要內容的供給側結構性改革，為銀行業更好地服務實體經濟明確了政策導向、創造了市場機遇。黨的“十九大”在經濟金融領域提出了“貫徹新發展理念，建設現代化經濟體系”的明確要求，要推動網際網路、大數據、人工智慧和實體經濟深度融合，在中高端消費、創新引領、綠色低碳、共用經濟、現代供應鏈、人力資本服務等領域培育新增長點、形成新動能。國務院發佈的國家普惠金融發展規劃，也鼓勵金融機構借助網際網路等現代資訊技術手段，降低金融交易成本，延伸服務半徑，拓展普惠金融服務的廣度和深度……一系列國家大政方針和政策法規，為金融機構的經營方向指明瞭道路，提供了遵循，為大力發展網路金融、助力實體經濟發展堅定了信心。商業銀行積極創新商業模式、金融産品和服務手段，應用網際網路線上渠道開展業務和客戶經營，既是商業銀行尋求應對網際網路時代轉型升級的必由之路，也是肩負起社會經濟改革職責的應有之義。

此外，從國際成功商業銀行的經營管理經驗來看，不少國外商業銀行也是通過整合金融産品，並利用網際網路渠道優勢，特別是應用新興的網際網路銀行平臺，對客戶進行線上化的交叉銷售、一體化的經營開發，為客戶提供綜合化、多樣化、立體化的産品與服務，進而在經營效率上得到了質的飛躍，值得我們借鑒。

直銷銀行助力客戶經營立體化變革轉型

近年來，直銷銀行作為新興的純線上銀行，不僅可集中發揮網際網路在客戶經營方面的優勢，還具有體制機制、全新商業模式帶來的獨特優勢，成為破解客戶私有化問題、提升客戶綜合開發水準的最佳方式之一。具體而言，體現在以下幾個方面。

一是直銷銀行有效突破了傳統銀行只能服務本行客戶的局限。直銷銀行電子賬戶體系在國內開創了線上開戶、運營的先河，特別是國內首家直銷銀行——民生直銷銀行的電子賬戶體系，更是在監管允許下做出了業內首次有益的探索嘗試。這種實踐最終被央行認可推廣，並逐步建立了規範的個人銀行賬戶分類管理體系。不同於實體銀行卡和傳統零售部門的二、三類賬戶，直銷銀行電子賬戶可綁定他行卡作為出入金賬戶，因此不僅可用於轉化經營本行客戶，也可引流行外用戶，並通過産品銷售和服務，做大客戶基礎。

二是直銷銀行資源整合能力更優於傳統銀行。直銷銀行作為開放的網際網路線上銀行，不僅可有效整合商業銀行內部不同部門、不同條線的金融産品和服務渠道，統一對外提供給客戶，還可通過與外部基金公司、保險公司、網際網路公司、公共服務部門等機構合作，借助外部力量，整合外部資源，構建更全面、豐富的金融産品和服務體系，滿足客戶全方位的金融生活需求，增強客戶黏性，強化客戶的品牌認可度和忠實度。

三是直銷銀行更方便開展線上客群經營。遵循網際網路金融集中管控模式，強化客群流量經營的專業價值，並形成金融産品溢價價值。直銷銀行作為一個嫁接起産品與客戶、銀行內部與外部資源的平臺，其本身價值就十分貼合“客群經營”的定位。直銷銀行既是匯集行內不同部門、行內外資源的産品集市，也是匯集行記憶體量客戶、行外潛在用戶的統一客戶資訊管理平臺。通過集中管控、客戶數據分析、産品交叉銷售，可不斷深挖不同客群的需求，建立全生命週期的精準行銷和客戶經營平臺和模式。

直銷銀行2.0開啟客戶立體化經營新時代

2018年初，民生直銷銀行進行了全面升級，建立了“4朵雲+1範式”的生態模式，打造了客戶綜合開發的統一平臺。

1月23日，中國民生銀行在京召開首屆中國直銷銀行聯盟高峰會。正式對外發佈全新升級的民生直銷銀行2.0版本，構建“4朵雲＋1範式”新模式，並在業內首次發佈《中國直銷銀行白皮書》。

一是從過去單點式的産品業務到多元化的産品生態。在繼續豐富自有平臺貨架，打造財富管理、網路貸款、便民支付等金融商城的同時，更加注重場景化、個性化金融産品服務生態圈打造，為客戶提供所有的智慧金融生活服務解決方案。

二是從服務個人客戶到拓展企業客戶。客戶經營脫離傳統零售銀行理念和模式，進一步拓展服務客戶的廣度和深度，實現個人和企業客戶的全覆蓋。通過B2B2C模式，由B端入手服務好C端，反哺B端，深度綁定B端客戶，形成公司和零售協同發展、相互促進的良性迴圈。

三是從自有渠道的零散獲客到場景化的批量獲客模式。打破單一獲客模式，結合自有渠道獲客和嵌入第三方的場景批量獲客，實現“雙輪驅動”市場拓展，構建“場景+金融”的新生態。

四是從輸出産品服務到輸出平臺範式。以前，主要是向合作第三方輸出餘額理財、繳費支付等産品服務，新模式下，通過構建金融服務仲介平臺，在産品端實現本行、銀行同業、非銀同業、其他機構的基礎産品和服務整合，打造財富管理、網路融資、支付結算、大數據服務的金融雲，進一步增強自有平臺服務能力。同時輸出“共用自金融範式”，以標準化、可複製、高效能輸出的方式，為傳統企業提供金融科技支撐，助推傳統企業轉型升級、實體經濟快速發展。

這樣全新的商業模式，可進一步充分發揮網際網路銀行在客戶經營方面靈活、高效、低成本的優勢，彌補傳統線下渠道客戶經營的短板和不足，與傳統模式的客群經營部門協同努力，服務好商業銀行不同定位的客戶群體。通過抓住目前傳統渠道“服務不好”“服務不了”與“服務不到”的三類客群，嫁接全行服務干支、汲取行外客戶資源，創造新的利潤增長點，帶動商業銀行發展模式的轉型升級。