中國網山東勝利油田1月20日訊 近年來，受國際油價低迷、鑽井平臺結構型式單一、裝備老化、海上環評等多重因素影響，勝利海洋鑽井公司所屬3條座底式鑽井平臺年停工時間平均高達500天以上，造成嚴重的人員閒置和忙閒不均，給隊伍管理帶來較大壓力和挑戰。他們通過內外兩個拳頭一齊用勁兒，讓閒置勞務動起來，創造更大效益。
拳頭內收活勞務
2016年初，海洋鑽井公司有3名員工因未能通過內部勞動力市場的培訓考核，不得不離開原崗位做待崗處理。這一決定也讓三條停待平臺近300名職工感到“壓力山大”。
2015年底，勝利海洋鑽井公司探索建立內部勞動力市場，將停待平臺人員依據崗位、專業級別等進行細分，通過再次培訓考核競聘後，調整充實到有工作量的平臺，做到崗變薪變，工資關係隨人走，實現人力資源的統籌優化配置和各層次勞動力有序接替的良性迴圈。
“由於原本隸屬關係、行政關係和工資關係的固定，在同一平臺、同一專業、同一崗位基本沒有有效競爭，部分崗位人員在一定程度上還産生了不思進取、當一天和尚撞一天鐘的消極思想，嚴重影響了工作的積極性和工作效率。” 勝利海洋鑽井公司人力資源科副科長李衛東向記者介紹説。
建立內部勞動力市場，徹底打破了員工原本固有的隸屬關係、行政關係和工資關係，也打破了員工的“安全感”，從一定程度上大幅調動了員工的工作積極性。這個公司也形成了“能者上、庸者下”的用人導向，真正做到“人適其位、人盡其才”。2016年，海洋鑽井公司通過內部勞動力市場共調劑員工120人，有效促進了各層次勞動力的良性迴圈。
“員工的收入水準對其工作積極性有著直接的影響。”他們結合工作實際，本著多勞多得和向艱苦一線適當傾斜的原則，對薪酬補貼標準進行分類設置，明確了待命、留守、培訓期間薪酬補貼標準，降低了公司的工資成本。新的薪酬制度執行之後，勝利二號平臺和勝利四號平臺每人平均工資應發數降低了270元，但是平臺員工積極性卻明顯增加，在崗工作員工有了幹勁，閒置人員也明顯感受到了危機意識，工作積極性顯著提升。
拳頭向外闖市場
2015年，勝利海洋鑽井像國外石油工程技術服務公司一樣，從勝利二號、三號、四號3條閒置座底式平臺抽調60人，赴山西進行太原地熱井和呂梁煤氣層項目施工，開創了公司從海洋走向陸地，與民營企業合作的先河。2015年底，他們組建了5個標準化班組援助陸地鑽井50人次，2016年又與山西富地柳林燃氣公司簽約進行地質錄井技術輸出服務，年收入近60萬元。
針對近年來整個國際石油行業不景氣，油價持續低迷的實際情況，海洋鑽井公司傾力踐行“走出去”戰略，提出了國際高端發展、內部市場也是市場、創新市場、服務增值、靠管理贏得市場等“五種觀念”。他們積極探索平臺運營管理團隊、平臺監造團隊輸出的可能性，並著手將海洋工程、泥漿服務、海洋地質等特色技術握成“拳頭”推向市場，從單一的工程施工公司轉變為綜合性的海洋石油工程服務商，掙取新的效益增長點。
去年初，海洋鑽井派出14人的管理團隊介入沙特鑽井項目，顯示出強勁的專業技術管理優勢。司鑽郭家慶由於語言交流能力強，業務精湛，很快被甲方認可並被任命為沙特SP154平臺經理。他總結出井隊搬家50項工序節點並應實施，搬家最快的一次要比甲方要求時間提前40多個小時，甲方監督稱讚地説：“幹得漂亮，我們很願意和你合作。”沙特管理項目的産值並不大，但可以預期的是利潤率很高，更重要的是拓展了高端市場的視野，讓輸出管理和技術也能成為打開高端市場掙效益的一種有效模式。
“我們逐步探索出了一條人隨市場走、市場需要什麼我們就提供什麼的用工新經驗、新模式。”談及海洋鑽井未來的勞務輸出道路，李衛東自信滿滿。2016年6月他們向新疆塔裏木公司輸出運輸司機6人，取得了良好的效益。
